【正文】 電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析戰(zhàn)略財務(wù)管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與 CAD 集成處理設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計23 / 48 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案決策支持/商業(yè)智能企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息績效監(jiān)控/預警管理財務(wù)會計管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預算差異分析目標管理/異常管理預警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預警財務(wù)分析資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃計劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計劃統(tǒng)計質(zhì)量指標體系 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案人力資源管理工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理產(chǎn)品設(shè)計管理采購管理制造/質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計項目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計目標成本計算供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準合同/定價管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發(fā)票校驗與結(jié)算產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃 MRP/替代品管理MRP 模擬與運行車間作業(yè)計劃 WIP高級計劃與排程/負荷均衡產(chǎn)品成本計算質(zhì)量跟蹤管理25 / 48 東風股份ERP 系統(tǒng)選用東風汽車股份有限公司實施 ERP 系統(tǒng)時，需要的模塊如下：GL General Ledger 總帳管理AP Payables 應(yīng)付款管理AR Receivables 應(yīng)收款管理CM Cash Management 現(xiàn)金管理FA Assets Management 資產(chǎn)管理OFA Financial Analyzer 財務(wù)分析PR Payroll 工資軟件HR Human Resource 人力資源軟件INV Inventory 庫存管理OM Order Management 銷售/訂單管理 PO Purchasing 采購管理BOM Bill of Material 物料清單管理MPS/MRP Main Production SchedulingMaterial Requirement Planning主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃WIP Work in Progress 車間管理ENG Engineering 工程數(shù)據(jù)管理銷售/分銷管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運輸管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件經(jīng)營與管理發(fā)票/結(jié)算處理CST Costing 成本管理QM Quality Management 質(zhì)量管理目前市場上流行的 ERP 軟件可以分為三個層次：第一層是以O(shè)racle Applications 為代表的高端軟件，適合中、大型企業(yè)；第二層次則是以 QAD，Scala 等為代表的國外 ERP 軟件為主的中端軟件，面向中小型企業(yè)；第三層次則是以開思、利瑪?shù)葹榇淼膰鴥?nèi)軟件。當然，最直接、最顯著的有效控制庫存及降低成本。5．ERP系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)美國《幸?！冯s志統(tǒng)計的 500 強企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。新的組織機構(gòu)的特征包括：在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程” 管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程19 / 48崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計新的組織形式、按新流程設(shè)計崗位和工作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。設(shè)計的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。一個好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。在實施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。制訂 IT 發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。通過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。本次東風股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：管理模式組織體系流程體系 價值體系業(yè)務(wù)活動效率 效益會計核算部門/職責崗位/職責/評價專項業(yè)務(wù)管理體系17 / 484．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；明晰股份公司管理的三個層次。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應(yīng)的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（VCM） ，以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 示意如下：流程 1 流程 2 流程 N最高管理層崗位1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈 ”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。13 / 483．管理改造總體思路通過對東風股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風股份管理的整體改造思路： 管理改造原則 BPR的核心思想和主要原則：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。從另一個角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開信息系統(tǒng)的支撐。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際的存貨成本（包括利息損失、倉儲費用、庫存損壞、跌價、機會損失成本等）往往高達存貨價值的 25%。從股份公司 1999 年財務(wù)報告中，存貨總額高達 億元（包括原材料庫存 億元、半成品庫存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元） 。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等?？茖W的指標體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。公司缺乏完整的績效指標監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標、評價與監(jiān)控體系。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是股份公司需要重點考慮的兩個問題?？偠灾煞莨矩攧?wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)?？梢栽O(shè)想，如果實施嚴格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風險無法有效控制等。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。市場經(jīng)濟體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進了西方先進的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠遠落后于理念。 財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。設(shè)備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題。存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單 BOM 的維護也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現(xiàn)，這種影響還在進一步加大。缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等） 。股份公司采購模式上基本上仍停留在計劃采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和單一供應(yīng)商采購；總體來看供應(yīng)