【正文】 術(shù)發(fā)展特別是 Inter 技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，使 人類(lèi)社會(huì)從過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代 （ 有人稱(chēng)之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也有人稱(chēng)之為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ） 。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)以 產(chǎn)品 生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。 而電子商務(wù)時(shí)代則是社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過(guò)剩的時(shí)代，客戶(hù)存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出 個(gè)性化 需求特征。產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段， 客戶(hù)滿(mǎn)意度 則是企業(yè)發(fā)展的最重要指標(biāo)。 在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的組織和計(jì)劃是必要的，但僅靠自己企業(yè)的資源依然難以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要企業(yè)必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿(mǎn)足企業(yè)利用全社會(huì)一切資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP）系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿(mǎn)足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要 的 。即使是在跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也往往由于系統(tǒng)運(yùn)行成本過(guò)高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。最后， ERP 系統(tǒng)不得不退居為一個(gè)企業(yè) 內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。 ERP 系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個(gè)方向： ? 一是基于 Inter 網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)（ iProcurement）管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購(gòu)業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購(gòu)、競(jìng)購(gòu)等。 ERP 系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管理，即實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品完成整個(gè)過(guò)程的各種資源計(jì)劃與控制，主要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。 iProcurement、 ERP 與 CRM 集成一體化運(yùn)行便可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理 。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助 iProcurement 系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的同時(shí)顯著降低采購(gòu)成本；另一方面將借助 CRM 系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展商品營(yíng)銷(xiāo)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多零售商的直接交易，即通過(guò)建立 B to B 或 B to B/C 的營(yíng)銷(xiāo)模式，消除營(yíng)銷(xiāo)體系中的中間環(huán)節(jié)，從而縮短交易時(shí)間，降低交易成本。 原料供應(yīng)商 協(xié)配企業(yè)采購(gòu)體系生產(chǎn)體系銷(xiāo)售體系東風(fēng)客戶(hù)（分銷(xiāo)） 東風(fēng)銷(xiāo)售企業(yè)東風(fēng)產(chǎn)品用戶(hù)CRMCRM網(wǎng)上采購(gòu)i P r o c u r m e n t網(wǎng)上店面i S t o r e東風(fēng)E R P 系統(tǒng)公眾互連網(wǎng)絡(luò)或海信專(zhuān)用網(wǎng)絡(luò)公眾互連網(wǎng)絡(luò)或供應(yīng)商專(zhuān)用網(wǎng)絡(luò)東 風(fēng) 專(zhuān) 用 網(wǎng) 絡(luò) (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 一 、 東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀分析 資源配置效率分析 依據(jù) 2020 年年度報(bào)告，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中： 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元） 營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)比 營(yíng)業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比 毛利率 發(fā)動(dòng)機(jī) 196， 157 58， 308 % % % 輕型車(chē) 140， 387 6， 868 % % % 鑄件 8， 087 757 % % % 股份公司合并 344， 631 64， 419 100% 100% % 發(fā)動(dòng)機(jī) 輕型車(chē) 鑄造廠(chǎng) 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元） 毛利率 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元） 毛利率 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元） 毛利率 1999 年 126， 205 44， 676 % 179， 351 3， 109 % 2， 997 704 23% 2020 年 196， 157 58， 308 % 140， 387 6， 868 % 8， 087 757 % 增長(zhǎng)率 % % % % % % % % % 人員配置及產(chǎn)出表（ 2020 年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)） 在崗人員 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 人均銷(xiāo)售額（萬(wàn)元） 人員占股份公司比例 柴發(fā)廠(chǎng) 1350 196， 157 % (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 輕型車(chē)廠(chǎng) （含銷(xiāo)售公司和專(zhuān)營(yíng)部） 2020 140， 387 % 鑄造廠(chǎng) 1112 8， 087 % 機(jī)關(guān) 125 % 股份公司合計(jì) 4590 344， 631 100% 從上表分析結(jié)果中我們可以看出： 柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)和輕型車(chē)廠(chǎng)創(chuàng)造了股份公司 %的銷(xiāo)售額和全部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。輕型車(chē)系統(tǒng)以 %的人員創(chuàng)造了 %毛利，毛利率為%，贏利能力有待進(jìn)一步提高。 1999 年股份公司銷(xiāo)售收入比 2020 年銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) %，但輕型車(chē)銷(xiāo)售收入 2020 年比 1999 年下降 %；同時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)售毛利率呈下降 趨勢(shì)。低下原因之一在于存在較多的庫(kù)存積壓且持續(xù)速增長(zhǎng)（ 2020 年庫(kù)存積壓比 1999年增長(zhǎng) %， 2020 年中期財(cái)務(wù)報(bào)表庫(kù)存為 億，比 2020 年末增長(zhǎng) 27%）。 業(yè)務(wù)流程分析 根據(jù)我們與東風(fēng)股份管理層人員的交流及訪(fǎng)談（主要基于 2020 年進(jìn)行的訪(fǎng)談結(jié)合公司2020 年業(yè)務(wù)的變化，很多問(wèn)題在 2020 年并未得到實(shí)質(zhì)性的解決），對(duì)其中存在的一些問(wèn)題簡(jiǎn)述如下： 銷(xiāo)售流程 一個(gè)完整的銷(xiāo)售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷(xiāo)售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷(xiāo)售定單 處理、客戶(hù)服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。如： 1. 銷(xiāo)售體系不統(tǒng)一，資源、渠道不能共享，效率降低。 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 3. 經(jīng)銷(xiāo)鏈上的庫(kù)存（包括公司產(chǎn)成品庫(kù)存和經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。 6. 銷(xiāo)售 /服務(wù)體系基本上未能實(shí)現(xiàn)四位一體化。股份公司采購(gòu)模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購(gòu)階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購(gòu)和單一供應(yīng)商采購(gòu)；總體來(lái)看供應(yīng)商（包括通過(guò)載重車(chē)公司的采購(gòu)）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問(wèn)題。 1. 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn) 證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等）。 3. 庫(kù)存管理在庫(kù)存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問(wèn)題，而且對(duì)于物料清單 BOM 的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫(kù)存變動(dòng)和采購(gòu)信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。 生產(chǎn)流程 難以適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)方式，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。在這種情況下，沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性。 2. 生產(chǎn)計(jì)劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進(jìn)行。 3. 物流不暢，存在較多的在制品和半成品庫(kù)存，使生產(chǎn)成本加大。產(chǎn)品設(shè)計(jì)周 期長(zhǎng)，缺乏面向市場(chǎng)及成本設(shè)計(jì)思想。 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 財(cái)務(wù)管理流程 由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國(guó)際逐步接軌，我國(guó)企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。財(cái)務(wù)部門(mén)僅僅起到事后核算 的作用。一些其他國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問(wèn)題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制等。可以設(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。 其他業(yè)務(wù)流程 1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)） 中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競(jìng)爭(zhēng)，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。 2. 公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控體系 公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。科學(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。從基于活動(dòng)的成本理念來(lái)看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與 生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷(xiāo)售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。從股份公司 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 2020 年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá) 億元（包括原材料庫(kù)存 億元、半成品庫(kù)存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元）。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、庫(kù)存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的 25%。 決策信息分析 在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，東風(fēng)股份存在不少問(wèn)題。 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 二、 企業(yè)管理改造總體思路 在對(duì)東風(fēng)股份公司所存在的問(wèn)題進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)東風(fēng)股份在管理模式、業(yè)務(wù)流程以及管理手段上存在不少問(wèn)題。不改變?cè)泄芾砟Ｊ?，在新的時(shí)代背景下，問(wèn)題不僅難以解決而且還會(huì)進(jìn)一步 呈惡化趨勢(shì)。 要解決這些問(wèn)題，首先要樹(shù)立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。 從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來(lái)的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。從另一個(gè)角度來(lái)看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流 程體系和管理模式也離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐。 “科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展 自從亞當(dāng)先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng) 分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。 此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。 “科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。 “直線(xiàn)式”管理模式 “直線(xiàn)式”管理模式，可以用圖 描述如下： 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門(mén)1 部門(mén)N … 分公司1 分公司N … 子公司1 子公司N … 科室1 科室N 科室1 科室N (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車(chē)股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載 ) 圖 “直線(xiàn)式”管理模式示意圖 “直線(xiàn)式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線(xiàn)型”管理模式中，由于直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門(mén)，各分子公司 也設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，各分子公司的職能部門(mén)直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門(mén)還要受集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在 0 利 潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，會(huì)使每個(gè)公司的成本與費(fèi)用上升到 ，每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤(rùn)率則下降到 19%。依 此類(lèi)推，集團(tuán)企業(yè)