【正文】 。如果標(biāo)桿選取出現(xiàn)偏差，可能導(dǎo)致決策失誤。 20 目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法都能提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方法，但是設(shè)計(jì)成本較高。 20 行為錨定法可執(zhí)行很好，評(píng)價(jià)誤差低，非常適合績效反饋面談。 20 排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法不能顯示員工在某個(gè)具體領(lǐng)域的績效問題。 20 配對(duì)比較法在工作人數(shù)增多時(shí)，工作量會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)遞增。 20 非系統(tǒng)的績效考核方法有：排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)價(jià)法、行為錨定法。 200、 平衡卡計(jì)分法從四個(gè)角度關(guān)注績效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。 19 績效計(jì)劃制訂原則：價(jià)值驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略相關(guān)性、系統(tǒng)化、職位特色、突出重點(diǎn)、可測(cè)量性、全員參與?？冃Э己诉x擇標(biāo)桿超越法，通過樹立標(biāo)桿組織來確定績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。而績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)更多地應(yīng)用于薪酬分配。 19 探索者戰(zhàn)略，組織要不斷適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，在新市場(chǎng)中迅速立足，因此在績效考核中，管理者應(yīng)當(dāng)選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)化員工新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開發(fā)成功率。管理者的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)是調(diào)動(dòng)員工潛能、發(fā)揮員工工作積極性。 19 適用于不同競爭態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略的績效管理有：防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略。（一般來說，滿足前三個(gè)特征就可以認(rèn)為是有效的。 19 績效管理在人力資源管理中的作用：為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)施提供依據(jù)（ 薪酬發(fā)放之依據(jù) /人員配置和甄選之依據(jù) /有效的員工開發(fā) ）、評(píng)價(jià)人員招聘和員工培訓(xùn)等計(jì)劃的執(zhí)行效果。①績效管理是一個(gè)完整的管理過程，績效考核是績效管理 中的一個(gè)環(huán)節(jié)；②績效管理側(cè)重于信 25 息的溝通和績效的提高，績效考核則側(cè)重于績效的識(shí)別、判斷和評(píng)估。 18 評(píng)價(jià)中心的形式：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲。 18 情景面試最大優(yōu)點(diǎn)是能以創(chuàng)擬動(dòng)態(tài)的和可互相比較的情景來揭示人的心理特征，使評(píng)價(jià)結(jié)果更趨于真實(shí)、客觀。 18 行為事件面談法由湯姆?詹斯開發(fā)，依據(jù)的理念是對(duì)未來績效的最好測(cè)試因子是過去的績效。非結(jié)構(gòu)性面試適用于招聘中高級(jí)管理人員。 18 面試的特點(diǎn)：直觀性、主觀性、全面性、目標(biāo)性。 17 勝任特征模型對(duì)人力資源管理的作用有：工作分析、人員甄選、績效考核、員工培訓(xùn)、工作激 勵(lì)。該工作設(shè)計(jì)方法特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。同一組織中同一人，晉升和輪換總數(shù)大約在 78次較為合適。 17 對(duì)于過于敏感和高度機(jī)密性的職位，不適合進(jìn)行工作輪換。 17 工作擴(kuò)大化主要包括延長工作周期、增加職位的工作內(nèi)容、包干負(fù)責(zé)制三種方式。 17 直覺運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)方法關(guān)注人的心理能力和心里局限。 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（ MPS） =[（技能多樣性 +任務(wù)完整性 +任務(wù)重要性） /3]工作自主性反饋性 170、 基于工作效率的設(shè)計(jì)方法是機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法。 16 人際關(guān)系理論提出了如下觀點(diǎn)：工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”、企業(yè)中存在非正式組織、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。 16 科學(xué)管理原理給管理者的啟示是：工作設(shè)計(jì)必須考慮到人性的因素。 企業(yè)高層應(yīng)明確： 是否清楚了解工作分析的必要性？工作分析目標(biāo)是什么？流程是什么？將要花費(fèi)多少人財(cái)物？在實(shí)施中，自己的責(zé)任是什么？ 企業(yè)中層應(yīng)明確： 是否了解必要性？對(duì)本部門的影響是什么？實(shí)施中，自己的責(zé)任是什么？ 一般員工應(yīng)明確： 目的是什么？自己需要給予那些配合？ 16 工作分析的成果文件主要是職位說明書，職位說明書包括工作描述和工作規(guī)范。 16 選擇標(biāo)桿職位可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績效。 160、 咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)施工作分析優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省企業(yè)人力，更客觀公正有說服力；缺點(diǎn)在于耗費(fèi)資金，對(duì)企 業(yè)不了解，需要時(shí)間溝通。 15 企業(yè)內(nèi)人力資源部門實(shí)施工作分析的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省成本及對(duì)企業(yè)更加了解；缺點(diǎn)在于耗費(fèi)大量人力和時(shí)間，實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)不足。 15 管理職位分析法以工作為基礎(chǔ)，以管理型職位為分析對(duì)象。 15 完整的臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù)：臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。 15 工作要素法的分析對(duì)象通常是某一類具有相似特征的工作。 15 職位分析法是一套結(jié)構(gòu)化工作分析問卷，包括 194 個(gè)項(xiàng)目和 33個(gè)維度。 21 150、 以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作方法有：職位 分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力要求法。 14 通用的工作分析方法有：訪談法、問卷法、觀察法、工作實(shí)踐法、工作日志法、文獻(xiàn)分析法、主題專家會(huì)議法。 14 工作分析在人力資源管理中的作用是：人力資源規(guī)劃、人員招聘、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、工作評(píng)價(jià)、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 14 一般來說，對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素，而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。獨(dú)立型有多個(gè)子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此聯(lián)系也可以沒有關(guān)系。 14 集中型人力資源信息系統(tǒng)將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上。 20 14 建立人力資源信息系統(tǒng)（ HRIS)的目的：促進(jìn)行政與運(yùn)營效率、促進(jìn)組織的戰(zhàn) 略性人力資源管理。 13 供給大于需求時(shí)采取如下措施：①擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；②永久性裁員；③提前退休；④凍結(jié)招聘；⑤縮短工作時(shí)間，降低工資，減少供給；⑥對(duì)富余員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行人員儲(chǔ)備。 13 在具體運(yùn)用與實(shí)施人力資源規(guī)劃方案時(shí)，需要平衡三方面關(guān)系：人力供給與人力需求的平衡、專項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡、組織需要與個(gè)人需要的平衡。 13 使用馬爾科夫分析的方法，進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實(shí)際預(yù)測(cè)時(shí)，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難準(zhǔn)確確定出來的，這會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果準(zhǔn)確性。 19 13 馬爾科夫分析法的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)表，表中的每一個(gè)數(shù)字表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比，一般以 5~10 年為周期來估計(jì)年平均百分比。 13 人力資源供給預(yù)測(cè)之內(nèi)部預(yù)測(cè)之人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法，它不能反映人力擁有量未來的變化，多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。 1 實(shí)施德爾菲法的基本程序：提出要求 → 提出預(yù)測(cè)問題 → 修改預(yù)測(cè) → 進(jìn)行最后預(yù)測(cè)。 12 人力資源需求預(yù)測(cè)的定性預(yù)測(cè)法中的德爾菲法一般適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。 12 與時(shí)間序列法相近似的是，比率分析假定生產(chǎn)率不變，如果生產(chǎn)率上升或下降，比率分析法所得到的預(yù)測(cè)都有可能不準(zhǔn)確。 18 12 人力資源需求預(yù)測(cè)的定量預(yù)測(cè)法多使用于一個(gè)組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營或某一商業(yè)要素可以用某種程度的準(zhǔn)確性被預(yù)測(cè)出來時(shí)。一般需要考慮如下問題： ①所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間是否存在不平衡？ ②現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和薪酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？ ③在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問題？ ④是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？ ⑤是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？ 12在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，一要 客觀、公正和正確； 二要進(jìn)行成本 —— 效益分析 （經(jīng)濟(jì)上沒有效益的規(guī)劃是失敗的）；三要 征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見 （他們是規(guī)劃的直接受益者，只有多數(shù)人贊同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。 12 在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對(duì)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。 1 影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境因素： ①經(jīng)濟(jì)因素： 經(jīng)濟(jì)增長、利率調(diào)整、通貨膨脹 等因素決定了人力資源的可獲得性，對(duì)工資高低，加班以及雇傭、裁員等決策都有直接的影響。 11 配備規(guī)劃是對(duì)中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃，是確定組織人員需求的重要依據(jù)。 11 晉升規(guī)劃對(duì)企業(yè)來說是把有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的工作崗位上，不僅體現(xiàn)了注重能力的思想，也改善了勞動(dòng)投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性。 16 11 戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃（年度人力資源計(jì)劃）著眼于當(dāng)前發(fā)展，較多地考慮微觀的影響因素，常常是戰(zhàn)略性計(jì)劃的具體化和專業(yè)化。 11 直接構(gòu)成戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的原因有：戰(zhàn)略性擴(kuò)張、戰(zhàn)略性收縮與裁員、戰(zhàn)略性外包、戰(zhàn)略性重組、戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移等。 11 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，人力資源應(yīng)該發(fā)揮什么作用的角度來分析組織目標(biāo)和資源獲取過程。 10 人力資源規(guī)劃的意義是： ①有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定； ②有助于組織人員穩(wěn)定； ③有助于降低人力資本開支； 10 人力資源規(guī)劃根據(jù)時(shí)間長短可分為：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（三年以上）和戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃（三年以內(nèi)）。他著眼于為組織未來的經(jīng)營或運(yùn)作預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析組織在不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，并開發(fā)制定出與組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。 10 人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。 10 人力資源專業(yè)人員需要具備的特征：專業(yè)技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理變革能力。 100、 戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施面臨的障礙大部分根植于組織的文 14 化，組織的歷史、價(jià)值觀及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。 ⑤人力資源管理活動(dòng)的 成果難以量化。 ③管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)。 傳統(tǒng)的 HRM 戰(zhàn)略性 HRM HR 管理人員職責(zé) 職能專家 業(yè)務(wù)管理人員 焦點(diǎn) 員工關(guān)系 與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系 HR管理人員的角色 辦事員、變革的追隨者、響應(yīng)者 辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者、發(fā)起者 創(chuàng)新 緩慢、被動(dòng)、零碎 迅速、主動(dòng)、整體 時(shí)間 短期 短期、中期、長 期（根據(jù)需要） 控制 等級(jí)制度、政策、程序 有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功需要的 工作設(shè)計(jì) 緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立專門化 廣泛、靈活、交叉培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì) 關(guān)鍵投資 資本、產(chǎn)品 人、知識(shí) 經(jīng)濟(jì)責(zé)任 成本中心 投資中心 9 戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙： ①追求短期利益，專注于眼前的工作績效（人力資源投資回報(bào)通常35 年才可能表現(xiàn)出來）。 9 采用聚焦戰(zhàn)略的組織的關(guān)鍵因素是 培訓(xùn)和保證顧客滿意。這類組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況， 13 勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 9 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織會(huì)圍 繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)來制定人力資源戰(zhàn)略，這些組織中往往采用內(nèi)部晉升，并建立起具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，管理人員和下屬的工資差距很大，這類組織往往通過員工參與以及吸取員工提出的關(guān)于如何提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。 9 外部成長戰(zhàn)略通常通過購并競爭對(duì)手（橫向整合），或購并其他可能提高原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。 90、 戰(zhàn)略管理過程：確立使命說明 → 環(huán)境分析（ 行業(yè)環(huán)境、政府規(guī)章、技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì) ） → 組織資源自我 評(píng)價(jià)（ 財(cái)、物、人、技術(shù)、資本管理體系、文化、結(jié)構(gòu)、權(quán)利動(dòng)機(jī) ） → 確定目的和目標(biāo) → 確定戰(zhàn)略 9 組織的總體戰(zhàn)略有三種類型：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。 8 外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 8 戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制（重要原則）是匹配或稱契合。 8 戰(zhàn)略性人力資資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源：將人力資源視同物質(zhì)資產(chǎn)，關(guān)心人力資源購置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。 8 戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)以及管理變革。 7 巴尼指出帶