【正文】 答： 從程序上來講，主管應首先對偏差產生的原因進行調查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施 從糾正措施的內容看，主管可以從如下三個角度處理問題： A 從績效的主管角度 ，若偏差時由于員工的工作績效不好而產生的，主管可以通過挑選、培訓、指導、激勵等工作是他們做得更好。他具備從正確的方向思考問題和帶動團隊的能力。 ，成見很深的人頑固的人是很難說服的，如果他還可以別激發(fā)出業(yè)務潛能，可以通過激勵、協(xié)同等方式盡量激發(fā)和挽留，否則只能為了公司和團隊整體利益讓他請辭，或者給他重新定位一個更適合的要職（比如培訓部什么的，他不愿意拼搏但他的經(jīng)驗比較應該還豐富 ）。因為他們表面上對他尊敬，實際上是在有意疏遠他，李剛很苦惱。李剛決心要有步驟地在下屬中樹立起領導的形象。李剛對提升也感到意外，不能確信是否能勝任工作，為此總經(jīng)理找李剛談話，在得到總經(jīng)理的肯定和信任后很受鼓舞，高興接受了這個任命?？偨?jīng)理提李剛時也有些顧慮，因為他內向、沒有當領導的經(jīng)驗和相關的自信。老吳是公司元老，相關經(jīng)驗豐富，在同事中有一定誠信，是李剛的師傅，對李剛十分關懷。 問題： 1. 巴特菲爾德的領導風格和他建立的組織氛圍？ 2. 為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落 ？ 答 ： 巴特菲爾德采用的獨裁式的領導風格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)督的組織氛圍 巴特菲爾德采用的獨裁式的領導風格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)督的組織氛圍 整理的怎么樣了 還有哪些沒有 李剛是一家軟件公司的業(yè)務員，在公司工作三年，相關知識和業(yè)務素質好，在業(yè)務員中業(yè)績突出。勞動生產率很快超過標準的 7%，五個月后，工廠的預算得到控制，由于他的成績如此出類拔萃，他在當廠長的第二年 末就被調到了位于紐約的總部。另有五名主管提出辭職。他要求下屬提交新的報告，并對生產保持密切注視。他認為解決問題的最好辦法就是加強控制，做出決策，并利用自己的權威來付諸行動，經(jīng)過初步調研之后，巴特菲爾德下令所有部門削減 5%的預算。休斯頓的工廠一直不能完成預算和生產定額，公司將巴特菲爾德調去當廠長，任務是讓休斯頓廠扭轉局面。 問題：預算程序有哪些問題？如何改進？ 3．巴特菲爾德的領導經(jīng)歷 托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展得一直很順利，但做了設在伊利諸伊州工廠的廠長助理后就沒有被提升過。他說：他的部門每年都接到約 20份左右來自各部門 的預算外資金申請，其中獲批的比例約為 50%。而且根據(jù)習慣，現(xiàn)有工程項目的開支一般要優(yōu)先保證。李女士先介紹財務預算的過程：先由下屬項目單位報部門預算，然后由財務部門匯總，并進行資金平衡。認為，如果將這些項目承包他人，至少可減少 20%費用。等 問題： 目標管理失敗的原因？ 有什么啟示？ 答案 : (1)問題 的根源在于下級分別制定目標 ,且上級沒有對目標進行有效綜合平衡 . (2)下級分別制定目標容易使目標間不協(xié)調 ,出現(xiàn)部門間的矛盾，還有可能出現(xiàn)與總體目標不相關的目標、下級自主定出低標準的目標等，這些都會影響效率和效益，因此，影響公司業(yè)績。部門間矛盾加劇，每個部門都認為是其它部門影響了他們目標的完成 。如生產部門的目標包括及時交貨和庫存管理兩個部分。 ? （ 4）我同樣會把最后地結果寫進會議記錄中備錄。 ? （ 2）等大家心平氣和坐下來后，我會再次闡述本次會議的目的，就是要大家心平氣和地商量某一 問題 ，提出解決辦法，而不是 爭論。對于這件事情，當?shù)氐膬杉倚⌒兔襟w進行了報道，但沒有引起社會的關注。 3．假設你公司的產品是當?shù)氐闹放?，占有穩(wěn)定的市場份額。如果你是公司的管理人員，針對這一問題，該如何協(xié)調雙方的矛盾，改善公司的溝通狀態(tài)？ 答案 : 首先，在組織結構方面，設立由生產部門和行政部門領導參加的公司生產計劃團隊，定期研討生產計劃；其次，增加雙方面對面溝通的形式或機會，使生產部門與行政部門之間有更多的機會進行溝通；例如，在確定下年度生產計劃之前，召開有關生產計劃的 研討會、午餐會等。 矛盾是下年度生產的安排引起的。三是結合雙因素理論，增加激勵員工精神因素方面的項目，如成就感、責任心等項目，如，對達到不同銷售目標的員工給與不同的榮譽稱號。 答案 : 企業(yè)激勵措施存在的 問題 ，主要有三個方面 ：一是從期望理論來分析，激勵目標過高，獲得概率過低，等于零，因而，對員工的激勵力量大于零；二是從雙因素理論來看，只注重外部激勵，忽視內部激勵作用；三是，從強化理論來看，激勵措施及目標過于簡單，缺乏層次目標。 答 ：本質上，兩者是一致的，國有企業(yè)“一把手”的領導能力對企業(yè)發(fā)展具有特別重要的意義，而領導能力的提高與貫徹合理的領導方式密切相關，民生式的領導方式是國有企業(yè)“一把手 ”應特別注重學習和采用的一種領導方式 五、案例分析 1． 為激勵本企業(yè)的銷售人員，一家企業(yè)制定了許多獎勵措施，包括規(guī)定年銷售額達到 300萬元者，將獲得一輛價值 15萬元的小轎車，但是，幾年來公司并沒有一人能夠獲得此項獎勵，而且，這一獎勵措施也沒有產生預期的激勵效果。而在管理學領導理論中，民主領導方式得到廣泛的稱贊。 答： 把握控制的度是有效控制系統(tǒng)的特征之一，控制過多會束縛手腳，控制不足會導致管理渙散 11．組織結構的變化趨勢是什么。西蒙說，管理就是決策。但管理中的決策影響重大，會給組織帶來重要影響。分五個階段創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，規(guī)范化階段，成熟階段，成熟后階段 有效控制的原則有哪些？ 答 ： （ 1） 反映計劃要求原則 （ 2） 組織適宜原則 （ 3） 控制關鍵點原則 （ 4） 例外原則 （ 5） 控制趨勢原則 9．請說明決策與管理的相互關系。每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都 有其特點。 答： 組織生命周期理論 管理界普遍認為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。因此，各個階段管理思想之間的關系不是相互替代的關系，而是相互影響、相互補充，向縱深發(fā)展的關系。 事實上，后一階段的理論產生和盛行后，前一階段的理論并未過時和小時。 對管理思想發(fā)展階段的劃分方法很多，在此按時間的順序劃分為三個階段，是因為這樣劃分既簡單又便于研究討論。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。 1972年，格林納（ Greiner)提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型（后又補充了一個階段），他認為 ,一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。 D．小周比小劉工作的時間長。 B．小周對自己能力的信心比小劉大。看到這項政策，護士小周和小劉都十分激動，但到實際報名時，小周積極地報名了，小劉卻在猶豫一番后放棄了報名。 ． D．公司內部管理溝通系統(tǒng)存在問題，應盡快加以解決。 (D) B．劉經(jīng)理不對，他不應脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進政策。 19．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經(jīng)理說， 二分廠需要學工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進了那么多搞化工設備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么 ?劉 經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎 ?我們這樣做是有依據(jù)的。 C．①、②采用目標管理法，③、④采用程序控制法。你將建議對他們各自采取何種控制方法 ?（ B） A．均采取成果控制法。 18．你所在企業(yè)的領導為加強對員工績效手控制，責令你給下列 4類人員的工作設計出適宜的控制方法。 C．無論以利潤還是投資責任中心體制來考評，你所領導的部門得到的獎勵沒有差別。假如你是乙分部的經(jīng)理，你對上述情況全部知情且認為自己的部門在全公司中最應該得到重獎。公司決定按各部門績效考評的結果采取相應的獎懲措施，但對于具體是以營業(yè)利潤責任還是投資利潤責任來考評這些分部的業(yè)績尚沒有定論。 ．某公司下設有甲、乙、丙、丁 4個產品分部。 C．勻為安全需要。這些措施分別是針對職工哪方面的需要采取的 ?( C) A．①、②生理需要，③、④安全需要。 D．正強化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式。 B．正強化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式。 15．管理界有這么一種主張： “如果你想表揚某人，最好形成文字；而如你想批評某人，那么只需要打個電話說一下就可以完事了。 C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。在此例中，顧客擁有的決策權限： ( B) A．很大，因為他可以任意挑選馬匹。 D．生意場上不能以某項業(yè)務的得失來論企業(yè)領導者長短，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風險日益提高的情況下，保守一點的決策能使企業(yè)避開風險，長久立于不敗之地。 B．第一家企業(yè)領導者雖然精打細算，但市場意識不強。最后，這筆生意落到了國內另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計成本，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批 8 000套的訂貨，繼而又追加 1萬套。這家企業(yè)算了一筆細賬：達到對方要求，難度很大；技術上雖不成問題，但需為這 5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上 1 萬元。 D．純計劃問題，與決策無關。 B．確定型決策。計劃中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實際上平均有 128條可行的路線可供選擇。平均說來，每個服務人員每天要負責臨近 10個街區(qū)住戶的送奶任務，交通工具目前僅有三輪車。 D．就一項重大決策的質量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點。 B．福特公司的失敗主要是因為其市場研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們去覺察現(xiàn)實中出現(xiàn)的變化。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時則已晚 ——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的。 D．對下級的工作表現(xiàn)給予評價并及時反饋給本人。 B．親自制定有關考勤方面的規(guī)章制度。 10．作為一名中層管理人員，要肩負許多方面的管理職責。 B．對經(jīng)濟環(huán)境的利用與引導 .B對社會文化環(huán)境的適應。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。試問完成該產品的生產至少需要多少天？ ( B) A． 13天 B． 12天 C． 10天 D． 9天 9．某公司以前主要生產塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。 C．技術要發(fā)揮作用離不開資本的投入 D．瑞士的鐘表界缺乏技術創(chuàng)新精神。這個例 子說明了以下哪種觀點 ?( A) A．決策對企業(yè)生存發(fā)展的影響至關重大。日本人則認為，石英表這項新技術大有前途，遂投資進行大批量生產。 D．只有安全需要和尊重需要的人。 B．只有生理需要和歸屬需要的人。他對手下人常說的一句口頭禪就是： “不好好干回家去，干好了月底多 拿將金。 D．兩者是完全不同的激勵措施。 B．兩者不會有什么明顯的差別，因為內含的激勵思想相同。后來，對此獎勵制度進行了改造，將工人超額完成定額任務所受到的獎勵幅度調整為大于沒有完成定額所受到的懲罰幅度。 D．多建一些醫(yī)院，讓醫(yī)院之間互相競爭。你拿著新的處方再進行一輪新的排隊旅行，你能沒有抱怨嗎 ?有人出了以下一些主意，從管理角度看，你認為哪一種不合理 ?( D) A．對醫(yī)院的工作流程進行適當?shù)闹亟M，比如將劃價與交費窗口合并 B．改善醫(yī)院內部的信息溝通系統(tǒng)，提高工作效率。 4．去過醫(yī)院的人也許或多或少地會對某些醫(yī)院內部的管理程序感到有點不太適應。 C．衡量實際績效。 3．持續(xù)不斷的 “救火 ”，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應該開始著手考慮以下何種行為了 ?( D) A．修正控制標準。 C．一線管理者進行口頭溝 通的時間比書面溝通的時間多了兩倍多。根據(jù)這一研究結果，如下哪一種說法是不正確的 ?( B) A．在溝通活動中，一線管理者 45％的時間在接收信息， 30％的時間在發(fā)送信息。 2．一項研究結果表明，一線管理者將 80％的工作時間用于溝通。后一種更科學，因 為強調了 “理 ”，但也有不妥，似乎 “理 ”好了，就不需要管了。對這兩種解釋，你的看法是 ： (B) A．前者代表了典型的集權傾向，后者反映出一種民主的氣氛。這家公司開發(fā)該新產品失敗的原因是 ： (B) A. 未能令廣大消費者了解該產品的 優(yōu)點 B. 只注重產品性能 ,而忽視消費者的價格承受力 C. 人們不需要捕鼠 D. 產品結構和功能仍未盡善盡美 1．管理學是一門軟科學，人們對 “管理 ”一詞本身也有不同的理解。這一問題的解決可以認為是由于（ D ） A. 職權系統(tǒng)的改變 B. 雙方態(tài)度的改變 C. 人際關系的改變 D. 溝通渠道的改變 1某總經(jīng)理把產品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。后來因為偶然的原因，課程安排改為書面形式，直接郵送到每一位教師家中。周到的、必要的偵察與對各種偵察材料連貫起來的思索分別是指 （ B） A. 信息的溝通與信息的處理 B. 信息的收集與信息的處理 C. 信息的反饋與信息的分析 D. 信息的傳輸與信息的處理 1某大學由于課程安排問題教師與行政人員經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，通常是在學期末由教務秘書向每位教師口頭通知安排結果。 D. 廠長不關心任務和技術工作，說明廠長的技術技能較差。 B. 該企業(yè)內部各部門之間配合不力，缺乏有效的溝通，信息反饋不