【正文】 研討法的 程序 有三： 一是案例的遴選 。 案例研討法 ：集體討論（側重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題 ——問題因何引起 —— 如何解決問題 —— 今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。 二、培訓的 方法 ☆ coaching and mentoring, business games, case study, conference method, behavior modeling, inbasket training, role playing, job rotation, programmed instruction—— PI,puterbased training…… ☆ 實習 、 課堂教學 、 遠程學習和電視會議 …… 二、培訓的 方法 講授法 ：傳統(tǒng)模式； 優(yōu)點 （ 同時實施于多名學員 ，所用時間與經(jīng)費較少 ） 和 缺點 （ 被動 、 有限度的思考與吸收 ） ；適宜于理論性內(nèi)容 （ 新制度或政策的介紹 、新設備或技術的普及講座 ） ?？雌髽I(yè)的競爭實力，首先要看員工素質(zhì)，看員工素質(zhì)，首先要看培訓人員的素質(zhì)。舊的觀念已不適應新的形勢要求，而要不斷樹立現(xiàn)代人員培訓的新知識和新觀念，開創(chuàng)人員培訓工作的新局面。對于一些在職培訓，如果過多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。屬于能力欠缺的要彌補技能知識，屬于意愿不強的要通過培訓端正其工作態(tài)度。 解決辦法：在任何一項培訓實施前進行培訓需求分析，解決“ 3W1H”， 即在哪里需要培訓（ Where）， 需要哪種類型的培訓 (Which)， 誰需要培訓 (Who)， 如何才能確保培訓的預期效果(How)。二：當培訓的人員獲取的知識和技能在本企業(yè)用不上，反而在別的企業(yè)有用武之地時，可能會“忘恩負義”地一走了之（“培訓是在為人作嫁衣”）。認為人家有培訓，自己也不能少。（一項在中國在職人員中的調(diào)查表明：有 80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動機而參加學習活動） 成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢。 具有豐富多樣，并且個性化的經(jīng)驗 。 。 （ 4）員工態(tài)度評量。 （ 2）員工的自我評量。 人員需求分析 ： （ 1） 人員的能力 、 素質(zhì)和技能分析：滿足當前工作需要；滿足組織發(fā)展的未來需要 。在整個過程中，學員所在企業(yè)的高級管理人員、部門主管、人力資源部門、學員本人、培訓提供者五方的努力才能保證培訓為企業(yè)商業(yè)利益的實現(xiàn)做出積極貢獻，才是一個有效的培訓。 熟能生巧 ， 就是這個原因 。 有了一個清晰的 TNA,一個高工作適應性的培訓方案與實施 ， 要保證培訓的成功還需要培訓后激勵學員反復回顧與實踐 。 因此 ， 培訓課程的設計必須要保證是以學員為中心的 ，而不能以講師為中心 。 哪里出了問題呢 ？ 觀點：培訓需求分析能實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益 以上問題與參加培訓人員后續(xù)的沒有反復運用培訓所學有關 ， 但更多的問題發(fā)生在培訓實施時的工作適應性過低 ， 即與學員平時的工作環(huán)境相差太大 。 培訓最常見的問題是上課感覺不錯 ， 學員也挺高興 ， 但工作時還是老樣子 ， 業(yè)績改善當然談不上了 。 因此 ， 要促進培訓效果是從培訓需求分析 （ TNA） 就要開始著手的 ， 一個具有商業(yè)意識的培訓管理人員與高級管理人員的大力支持是必不可少的 。 世界 500強企業(yè)，平均壽命只有 40～ 50年 ，中國企業(yè)平均壽命 3～ 5年 ，民營企業(yè)為 。 學習型企業(yè)前 3名： 1994～ 1997年，利潤之和為 ，是非學習型企業(yè)前 3名的 35倍；銷售利潤率為 ％，是等級權力控制型企業(yè)前3名的 39倍。 模擬試題 三 、 簡答 培訓制度的具體內(nèi)容包括哪些 ？ 四 、 方案設計題 請根據(jù)你所在公司的具體情況，設計一份員工教育訓練實施辦法。 培訓投資成本是指投資的會計成本 。 鑒于很多培訓只是為了提高素質(zhì) ， 并不涉及錄用 、 提拔或安排工作問題 ， 因此 ， 對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調(diào)動其積極性的有力杠桿 。 A、 戰(zhàn)略原則 B、 長期性原則 C、 主動參與原則 D、 投資效益原則 E、 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則 （ ） 是培訓服務制度的內(nèi)容 A、 培訓激勵制度 B、 培訓考核評估制度 C、 培訓獎懲制度 D、 培訓服務制度條款 E、 培訓服務協(xié)約條款 模擬試題 培訓的配套激勵制度主要包括 （ ） A、 激勵制度執(zhí)行的方式和方法 B、 完善的崗位任職資格要求 C、 公平 、 公正 、 客觀的業(yè)績考核標準 D、 公平競爭的晉升規(guī)定 E、 以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t 模擬試題 二 、 判斷 有的員工培訓項目有立竿見影的效果 ， 但有的培訓要在一段時間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經(jīng)濟效益上 ， 尤其是管理人員和員工觀念的培訓 。 七、起草培訓制度草案（ 5大內(nèi)容 ） 制定培訓制度的依據(jù) 實施培訓的目的或宗旨 培訓制度實施的辦法 培訓制度的核準與施行 培訓制度的解釋與修訂 模擬試題 一 、 選擇 （ 單選或多選 ） （ ） 是培訓與開發(fā)的關鍵所在 。 風險管理制度 ： 是投資就有風險。 培訓考核評估制度 ：對象；執(zhí)行組織；標準區(qū)分；主要方式；評分標準；結果的簽署確認；結果備案；結果證明 （ 證書 ） ；結果使用 。 六、培訓制度的 6大內(nèi)容 入職培訓制度 ： 6大主要內(nèi)容和條款 —— 意義和目的；人員；缺席者的解決措施；責任區(qū) （ 部門經(jīng)理或培訓管理者 ） ；基本要求；方法 。 （ 1） 制度條款 的 3方面 內(nèi)容 ：培訓前的申請 —— 批準后簽訂培訓服務協(xié)議手續(xù) —— 參加培訓 。據(jù)冶金部的統(tǒng)計， 鞍鋼 開展繼續(xù)教育的投入產(chǎn)出比就達到 1： 20。 美國麥當勞 為培訓員工專門建立了一所培訓大學， IBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓， 大通曼銀行 把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據(jù)，在其規(guī)定上有一條： 凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇 。 “ 投資于培訓 ” 已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點。 許多國家用于人力資本投資的力度正在加大。 企業(yè)培訓在國外已經(jīng)有了 100多年的歷史 ， 國外的專業(yè)培訓機構做過實驗 ， 企業(yè)在培訓中每投入 1元錢將獲得 25元的回報 ， 美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入 1元培訓費用 ，將為企業(yè)帶來 6元的回報 。 大通曼哈頓銀行就規(guī)定： “ 凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者 ， 銀行予以解雇 ” 。 目前 ， 已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院 ， 摩托羅拉則建有自己的大學 。 培訓理念：不是消耗，而是 投資 在過去５０年間 ， 西方組織和企業(yè)的培訓費用一直在穩(wěn)定增加 。 我們很多企業(yè)虧損的一個 重要原因 其實是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺 ，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值 ， 只是一味在產(chǎn)權問題上轉圈圈 。 培訓理念：不是消耗，而是 投資 人力資本需要培訓才能增值 ， 離開了培訓只能是不斷折舊 、 貶值 。 有很多企業(yè)利用人員培訓的機會，把企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的問題拿出來供參加培訓的人員進行討論研究，相互啟發(fā)，最終找到解決問題的辦法，既達到了培訓的目的，又解決了公司所面臨的問題，一舉兩得。 培訓的第三大誤區(qū)： 培訓就是花錢 人員培訓不僅僅是費用的支出活動。培訓成本 （會計成本和機會成本、直接成本和間接成本）和 培訓產(chǎn)出 （不等于經(jīng)濟核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會的因素）。 包括培訓的組織機構 、 培訓的制度 、培訓的計劃 、 員工訓練的原則 、 辦法以及相應的培訓手冊 、 培訓教材 、 考核 、 評價的辦法等 ?，F(xiàn)代企業(yè)中的培訓被員工視為一種激勵。 五、培訓的 7大基本原則 嚴格考核的擇優(yōu)獎勵 ： 嚴格考核，檢驗培訓質(zhì)量。 公司則根據(jù)發(fā)展需要 ， 優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習 。 第二 ， 社內(nèi)招聘制度 ：在職位有空缺時 ， 人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當人選 ， 不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥 。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。 要扭轉我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。 注重入職教育，而 忽視在崗人才開發(fā) 不計培訓成本、培訓效益不佳 培訓原則： 從被動到主動 中國的雇員習慣于 將培訓視作一個被動的過程 ，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。 觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓中的 “ 馬太效應 ” 大學畢業(yè)后四年 ， “ 路徑依賴 ” ， 分形與混沌理論中 “ 對初始條件的無限依賴 ” 。在不同時期公司會安排不同的課程。所謂轉折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責的時期。這些課程旨在滿足領導者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。目前，該中心主要培訓那些職業(yè)生涯轉型的經(jīng)理們。 重點培訓 ：波音公司的 領導培訓 領導培訓是波音公司最具特色的員工培訓項目。 五、培訓的 7大 基本原則 全員教育培訓和重點提高相結合 ：所有員工 （ 基礎 ） ；重點培訓對企業(yè)發(fā)展有關鍵作用的領導人才 、 管理人才和工作骨干 ， 優(yōu)先培訓急需人才；職務分析 （ 任職標準 ） ；內(nèi)容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德 。 所以培訓的效果掌握在主管經(jīng)理的手中 。 培訓習慣行為是一個長期的過程 ， 所以培訓的真實效果并不是在培訓結束時能夠評估的 ， 培訓結束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧 。 要培訓習慣行為就必需有足夠寬敞和靈活的培訓場地 。 觀點：培訓員工的 習慣行為 要培訓習慣行為 ， 培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內(nèi)容 。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。 ◎ 技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的 習慣行為 。 員工的 知識 是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的 ， 對于一個在職員工 ， 其主要任務是工作 ， 同時他們也沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習 。 希望通過培訓來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓中常犯的一個錯誤 。 態(tài)度 是指員工對待工作的看法 。 觀點：培訓員工的 態(tài)度、知識與技能 員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度 ， 知識 ， 技能這三個因素 。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。每一個新員工都要接受 入職教育培訓 ，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。 培訓的 長期性原則 ：摩托羅拉對員工的教育培訓 在 摩托羅拉 ，教育培訓既是公司的責任， 也是員工個人的權利和發(fā)展機會 。 長期性原則 ：大量人力 、 物力的投入可能會影響當前工作 。 職能 ：制定年度培訓計劃 ， 檢查執(zhí)行情況；制度年度培訓預算；了解各級各類人員的培訓需求 ， 制定相應的培訓計劃；安排培訓課程與活動；管理職工培訓檔案；開發(fā)和充分利用培訓資源 ， 服務于企業(yè)培訓業(yè)務 。第三點對我國的一些國有企業(yè)尤為重要。 這種觀點的 根源 是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經(jīng)營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。以 MIT斯隆管理學院為代表的企業(yè)經(jīng)理人員培訓計劃中，則著重強調(diào)創(chuàng)新管理和現(xiàn)代生產(chǎn)管理方面的內(nèi)容。 例如 ，印第安娜大學和麻省理工學院的巴森商學院將傳統(tǒng)的 MBA必修課程中的金融，市場、統(tǒng)計和會計課的課時大量壓縮，代之以名為“創(chuàng)造性思維與統(tǒng)籌決策”的多學科相互交叉的系列課程。 提高和增強員工對組織的認同 。 二、實施培訓與開發(fā)的 目的 提高工作績效水平 ， 提高員工工作能力 。培訓結束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用 10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權的模式 。該培訓項目的主要內(nèi)容是在工作中如何授權給員工。 培訓與開發(fā)的 關鍵 ：工作行為的有效提高 。 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配 。 開發(fā)：管理開發(fā) 。 第一講 培訓原則與培訓制度 第一講 培訓原則與培訓制度 一 、 培訓與開發(fā)的 定義 ： 培訓：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個環(huán)節(jié) 。 除此之外，一個需要重視的培訓是企業(yè)文化的培訓，良好的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心優(yōu)勢必不可少的基本要素。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應環(huán)境調(diào)整自身以及企業(yè)內(nèi)成員適應環(huán)境調(diào)整自身。 崗位職務培訓是 最基本 的培訓，如果企業(yè)中的成員連最基本的崗位職務要求都達不到，企業(yè)不用