【正文】 升公司品牌形象和市場占有率，加大資本運作，向集團化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進?！? “凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機會，方正集團都會介入，可以彌補高科技產(chǎn)業(yè)波動的風險” 最龐大的資料庫下載 董事長： 能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。機會主義長期有效嗎？ ——方正的管理弱勢，一家內(nèi)耗嚴重，人事關(guān)系復雜的企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？” 魏新：“像我們收購比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進入機會，我為什么不做。 ，我絕對不會去大煉鋼鐵，蘇鋼只會做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢就行了。 ，只有控股才能合并報表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。 2020年 4月 5日 《 經(jīng)濟觀察報 》 最龐大的資料庫下載 方 正 集 團 方正產(chǎn)業(yè)集團 方正金融集團 方正軟件集團 方正投資集團 方正科技（上市） ST合成 蘇州鋼鐵集團 武漢三家金融機構(gòu) 方正證券 浙江證券 方正控股（HK) 方正數(shù)碼HK 方正研究院 日本方正 方正寬帶 桑德環(huán)保 珠海多層電路板公司 戰(zhàn)略 ：淡化 PC.（一個核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（ IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團。 “整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將 IT與傳統(tǒng)家電進行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時發(fā)展競爭能力高附加值的數(shù)碼時尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進家電產(chǎn)品升級改造。除了股份公司，集團正在組建小天鵝實業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進出口三大公司。我們的原則是同心多元，即以洗衣機為中心，以白色家電為半徑進行多元化擴張。 在過去 20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是 第一次專業(yè)化 ，本來十年萬科將完成 第二次專業(yè)化” 精細化，在其專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更卓越。在產(chǎn)品創(chuàng)新策略上，萬科走產(chǎn)業(yè)化的道路，將在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準 。 在客戶細分策略下，萬科將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。萬科要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模 ____，建設(shè)（購置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __ %。 問題： 團隊的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補”？ 有管理者說：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說：“屁股指揮腦袋”。 最龐大的資料庫下載 集權(quán)效應(yīng)： ①誠信危機的“防火墻” ② 低成本的制度保障 競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務(wù)集權(quán) ③ 社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本 最龐大的資料庫下載 “湯集權(quán)”觀： ① 安全第一還是效率第一？ ② 集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力” ③ 集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)” ④ 分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管 最龐大的資料庫下載 從“核心競爭能力”到“核心控制能力” 大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源 會叫的孩子才有奶喝 同業(yè)競爭，母子競爭， 業(yè)務(wù)單位的兩種狀況 最龐大的資料庫下載 股份有限公司資產(chǎn)負債簡表 (單位：千元 ） 2020年 12月 31日 2020年 12月 31日 合并報表 母公司報表 合并報表 母公司報表 資產(chǎn)總額 7 529 735 5 207 198 6 276 321 4 402 689 貨幣資金 1 425 419 601 731 1 023 966 612 566 流動資產(chǎn) 5 176 918 2 992 651 4 303 856 2 479 636 短期借款 1 350 100 835 000 696 450 350 000 流動負債 3 731 639 2 202 330 2 587 046 1 517 343 最龐大的資料庫下載 集團管理體制的定位 ：財務(wù)集權(quán)型 集團 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 集團的生命力 ＝ 核心競爭能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度） 集團管理的現(xiàn)實要求 “跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。 ——總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 —— 每天下午 5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達 10億元。 公司將在資源配置 、 產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性， 通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力 ， 增強綜合競爭實力 。 據(jù)了解 ， 目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品 、 從硬件到軟件 、 從產(chǎn)品到服務(wù) ， 涉及諸多領(lǐng)域 ， 包括電視 、 數(shù)字平顯 、空調(diào) 、 器件 、 包裝 、 塑膠 、 零件 、 技術(shù)裝備 、 視聽 、 網(wǎng)絡(luò) 、 電池 、 模具 、 電子工程等多個產(chǎn)業(yè) 。 子公司 （管理職責與實施職責） 高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán) 最龐大的資料庫下載 ① 春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ②集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌； ③子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定； ④招工權(quán)歸集團公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； ⑤工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥稅后利潤中屬于集團公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團； ⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 最龐大的資料庫下載 （ 3） 大分權(quán)型 集團 “ 搞活主線 ， 放開輔線 ， 分級決策 ， 集團管理 ” 集團對子公司： 重大投資決策和重要人事任命 最龐大的資料庫下載 三九集團： 集團 ” 九管 ” ： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設(shè)、 管經(jīng)理。 六項工作：①比價采購；②工程招標；③預算控制；④成本否決；⑤費用包干；⑥盈虧考核。 兩個重點：集團財務(wù)管理以資金和成本為重點。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。④資金統(tǒng)一。 ②人員統(tǒng)一：集團所有財務(wù)人員由財務(wù)公司派駐、管理，垂直領(lǐng)導；③制度統(tǒng)一。 ⑤ 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程 、 人事管理流程 、 財務(wù)管理流程 、 資金管理流程和行政管理流程 。 子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導 ， 同時受總公司職能部門直線管理 。 最龐大的資料庫下載 自有資本 5000萬 母公司 負債 5000萬 自有資本 2020萬 子公司 A 負債 2020 萬 自有資本 2020萬 子公司 B 負債 2020萬 100% 100% 集團的實際負債率＝ 5000+2020+2020） / 14000= 64% 最龐大的資料庫下載 設(shè)立子公司的四大動機：（理性行為） 鎖定風險 稅收籌劃 融資便利 產(chǎn)權(quán)運作 設(shè)立子公司的三大弊端： 多層納稅 代理成本與尋租現(xiàn)象 組織沖突（集權(quán)與分權(quán)） 最龐大的資料庫下載 (三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定 集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學中的“哥德巴赫猜想” 絕對集權(quán)分權(quán) 與 相對集權(quán)分權(quán) 縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán) 最龐大的資料庫下載 財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認識 組織類型： 子公司 分公司 權(quán)力安排： ①投資決策權(quán) ②對外融資、利潤分配權(quán) ③財務(wù)公司與結(jié)算中心 ④人員委派 ⑤財務(wù)制度、指標的嚴格⑥財務(wù)報告的頻率 最龐大的資料庫下載 （四） 集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點 體制 優(yōu) 勢 弊 端 集 權(quán) ①規(guī)模效益 ①能力（ 8人原理） ②總部戰(zhàn)略保障 ②官僚主義 ③高級人才放大效用 ③效率 ④減低組織、代理成本 ④下級抵觸 分權(quán) ① 1+1 ＞ 2 ① 諸侯現(xiàn)象，母子競爭