【正文】 新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升公司品牌形象和市場(chǎng)占有率，加大資本運(yùn)作，向集團(tuán)化、集約化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的大公司行業(yè)邁進(jìn)?！? “凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機(jī)會(huì)，方正集團(tuán)都會(huì)介入，可以彌補(bǔ)高科技產(chǎn)業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)” 董事長(zhǎng)： 能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。機(jī)會(huì)主義長(zhǎng)期有效嗎？ ——方正的管理弱勢(shì)，一家內(nèi)耗嚴(yán)重，人事關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？” 魏新：“像我們收購(gòu)比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進(jìn)入機(jī)會(huì)，我為什么不做。 ，我絕對(duì)不會(huì)去大煉鋼鐵，蘇鋼只會(huì)做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢(qián)就行了。 ，只有控股才能合并報(bào)表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問(wèn)題，這是我考慮財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。 2022年 4月 5日 《 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 》 方 正 集 團(tuán) 方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 方正金融集團(tuán) 方正軟件集團(tuán) 方正投資集團(tuán) 方正科技（上市） ST合成 蘇州鋼鐵集團(tuán) 武漢三家金融機(jī)構(gòu) 方正證券 浙江證券 方正控股（HK) 方正數(shù)碼HK 方正研究院 日本方正 方正寬帶 桑德環(huán)保 珠海多層電路板公司 戰(zhàn)略 ：淡化 PC.（一個(gè)核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個(gè)輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（ IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。 “整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將 IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時(shí)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力高附加值的數(shù)碼時(shí)尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級(jí)改造。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實(shí)業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張。 在過(guò)去 20年的發(fā)展中，萬(wàn)科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是 第一次專業(yè)化 ，本來(lái)十年萬(wàn)科將完成 第二次專業(yè)化” 精細(xì)化，在其專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更卓越。在產(chǎn)品創(chuàng)新策略上，萬(wàn)科走產(chǎn)業(yè)化的道路，將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn) 。 在客戶細(xì)分策略下，萬(wàn)科將從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。萬(wàn)科要提高資本與人力資源回報(bào)率，提升客戶忠誠(chéng)度，加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。 同意將此承諾書(shū)作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模 ____，建設(shè)（購(gòu)置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __ %。 問(wèn)題： 團(tuán)隊(duì)的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補(bǔ)”？ 有管理者說(shuō)：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說(shuō)：“屁股指揮腦袋”。 集權(quán)效應(yīng)： ① 誠(chéng)信危機(jī)的“防火墻” ② 低成本的制度保障 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)， 低成本優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營(yíng)的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán) ③ 社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本 集權(quán)觀： ① 安全第一還是效率第一？ ② 集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力” ③ 集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)” ④ 分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管 從“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”到“核心控制能力” 大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭(zhēng)奪資源 會(huì)叫的孩子才有奶喝 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母子競(jìng)爭(zhēng)， 業(yè)務(wù)單位的兩種狀況 股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表 (單位：千元 ） 2022年 12月 31日 2022年 12月 31日 合并報(bào)表 母公司報(bào)表 合并報(bào)表 母公司報(bào)表 資產(chǎn)總額 7 529 735 5 207 198 6 276 321 4 402 689 貨幣資金 1 425 419 601 731 1 023 966 612 566 流動(dòng)資產(chǎn) 5 176 918 2 992 651 4 303 856 2 479 636 短期借款 1 350 100 835 000 696 450 350 000 流動(dòng)負(fù)債 3 731 639 2 202 330 2 587 046 1 517 343 集團(tuán)管理體制的定位 ：財(cái)務(wù)集權(quán)型 集團(tuán) ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 集團(tuán)的生命力 ＝ 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度） 集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求 “跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。 ——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。 —— 每天下午 5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá) 10億元。 公司將在資源配置 、 產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性， 通過(guò)提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力 ， 增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 。 據(jù)了解 ， 目前四川長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品 、 從硬件到軟件 、 從產(chǎn)品到服務(wù) ， 涉及諸多領(lǐng)域 ， 包括電視 、 數(shù)字平顯 、空調(diào) 、 器件 、 包裝 、 塑膠 、 零件 、 技術(shù)裝備 、 視聽(tīng) 、 網(wǎng)絡(luò) 、 電池 、 模具 、 電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè) 。 子公司 （管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)） 高度集中的決策權(quán)與相對(duì)分散的執(zhí)行權(quán) ① 春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購(gòu)，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ② 集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌； ③ 子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定； ④ 招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； ⑤ 工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥ 稅后利潤(rùn)中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)； ⑦ 各子公司獨(dú)立核算，之間往來(lái)均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 （ 3） 大分權(quán)型 集團(tuán) “ 搞活主線 ， 放開(kāi)輔線 ， 分級(jí)決策 ， 集團(tuán)管理 ” 集團(tuán)對(duì)子公司： 重大投資決策和重要人事任命 三九集團(tuán)： 集團(tuán)”九管”： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。 六項(xiàng)工作： ① 比價(jià)采購(gòu)； ② 工程招標(biāo)； ③ 預(yù)算控制； ④ 成本否決； ⑤ 費(fèi)用包干； ⑥ 盈虧考核。 兩個(gè)重點(diǎn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。各成員企業(yè)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 ④ 資金統(tǒng)一。 ② 人員統(tǒng)一：集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)公司派駐、管理，垂直領(lǐng)導(dǎo)； ③ 制度統(tǒng)一。 ⑤ 萬(wàn)科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程 、 人事管理流程 、 財(cái)務(wù)管理流程 、 資金管理流程和行政管理流程 。 子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) ， 同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理 。 自有資本 5000萬(wàn) 母公司 負(fù)債 5000萬(wàn) 自有資本 2022萬(wàn) 子公司 A 負(fù)債 2022 萬(wàn) 自有資本 2022萬(wàn) 子公司 B 負(fù)債 2022萬(wàn) 100% 100% 集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝ 5000+2022+2022） / 14000= 64% 設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：（理性行為） 鎖定風(fēng)險(xiǎn) 稅收籌劃 融資便利 產(chǎn)權(quán)運(yùn)作 設(shè)立子公司的三大弊端： 多層納稅 代理成本與尋租現(xiàn)象 組織沖突（集權(quán)與分權(quán)） (三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定 集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學(xué)中的“哥德巴赫猜想” 絕對(duì)集權(quán)分權(quán) 與 相對(duì)集權(quán)分權(quán) 縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán) 財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí) 組織類型： 子公司 分公司 權(quán)力安排： ① 投資決策權(quán) ② 對(duì)外融資、利潤(rùn)分配權(quán) ③ 財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ④ 人員委派 ⑤ 財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格 ⑥ 財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率 （四） 集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn) 體制 優(yōu) 勢(shì) 弊 端 集 權(quán) ① 規(guī)模效益 ① 能力（ 8人原理） ② 總部戰(zhàn)略保障 ② 官僚主義 ③