【正文】 們的食品也達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化的程度，做到國內(nèi)外所有分店的食品質(zhì)量都保持一致。麥當(dāng)勞快餐店制定了一套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 在激烈競爭的社會 里，技術(shù)有獨到之處，產(chǎn)品有自己的特性，這是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。麥當(dāng)勞快餐店， 30多年來自始至終堅持著三條經(jīng)營方針，即： 品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地面清潔 。 所謂特色經(jīng)營就是 使自己的產(chǎn)品、經(jīng)營保持一種獨有的經(jīng)營風(fēng)格，以此來吸引消費者，使消費者產(chǎn)生一種新鮮感，而企業(yè)有了經(jīng)營上的特色，也就有了經(jīng)營上的重心。這種經(jīng)營的觀點對現(xiàn)在市場競爭尤為重要，麥當(dāng)勞將重心放在研究我們的兒童上，它成功了。 沒有特色，重心失衡 經(jīng)濟快速發(fā)展直接產(chǎn)生的一個表象是一個有明顯特征 的個性時代的產(chǎn)生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無法接受的，現(xiàn)在是個性張揚的時代，所以企業(yè)經(jīng)營一定要有特色，企業(yè)沒有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離。但 1997年巨人集團再次引起社會媒體的廣泛關(guān)注，原因是因為他的內(nèi)部產(chǎn)生了危機，巨人集團進(jìn)入了多元化的階段，先后進(jìn)入了生物工程、房地產(chǎn)、計算機軟件領(lǐng)域，后造成了資金的短缺而使巨人變成了小矮人，在媒體爭先的報道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出歷史舞臺是必然的。 摸石過河，戰(zhàn)略危機 我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會去想一年以后會怎樣？重新來審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的發(fā)展從來沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又能堅持多久呢？ 1997 年上半年，中國最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團。 分析： IBM公司犯了管理的 巨人綜合癥 ，不動管理大手術(shù)不可救。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門排第三。 1993 年格斯特納成為 IBM 的新總裁。在計算機工業(yè)的快速變化面前， IBM總是反應(yīng)遲鈍。 1992 年著名的管理評論家里斯在《幸?！冯s志撰文指出， IBM是 又大又胖 ，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。嚴(yán)格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，藍(lán)西裝、白襯衫和黑領(lǐng)帶，代表者藍(lán)色巨人的形象。藍(lán)色巨人怎么了？問題出現(xiàn)在管理模式上。 1992年 IBM公司裁員 ，并計劃在 1993年在裁減 。 IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。到 1984年，它的利潤高達(dá) 65億美元， 35萬員工遍布世界各地。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結(jié)論是：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。到 9月，公司就不得不申請破產(chǎn)保護。 1983 年公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔(dān)任公司的總經(jīng)理，約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改進(jìn)營銷管理，雖然 公司開發(fā)了經(jīng)理一號和經(jīng)理二號電腦，但是，經(jīng)理一號沒有如期交貨，奧斯本銷售下降，由于信息產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新太慢。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經(jīng)費支出。奧斯本公司成為美國成長最快的企業(yè)，奧斯本博士被認(rèn)為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。 1982年投入 350萬美元廣告費。 1981 年在 西海之濱計算機交易會 的展示廳中，展出巨幅標(biāo)語 騰飛的奧斯本公司 。 奧斯本公司非常注重降低成本和擴大銷售，公司采取許多措施來降低成本。然而到 1983年 9月，奧斯本公司不得不向聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)保護，奧斯本公司的歷史就像流星一樣 短暫和輝煌，為什么會是這樣？ 1981 年的春天，奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識，敏銳的發(fā)現(xiàn)微型電腦市場已經(jīng)崛起，并率先開發(fā)出世界第一臺便攜式商用電腦 奧斯本一號。 1981 年奧斯本博士在美國的硅谷創(chuàng)辦奧斯本計算機有限公司。下面的例子說明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)規(guī)模相均衡。管理基礎(chǔ)不扎實，企業(yè)好景難長久，企業(yè)的發(fā)展有創(chuàng)業(yè)、發(fā)展（成長）、成熟和穩(wěn)定四個階段，在這四個階段中，要針對企業(yè)的目標(biāo)制定不同的管理模式，如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期主要采取的是經(jīng)驗管理、效率管理和成本管理，而到了成熟期就要采取戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理。 企業(yè)的創(chuàng)新之花，更需要企業(yè)對其進(jìn)行細(xì)心的 培育和管理，良好的效益來自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識。這正如創(chuàng)新管理專家羅沙貝 分析：可口可樂的創(chuàng)新使它享譽百年，福特的觀念不改使它失去霸主地位，杜邦公司對技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經(jīng)費和研究人員做了充實，加大了研究經(jīng)費的投資，引進(jìn)了大量的科學(xué)研究人員。為此進(jìn)入 90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術(shù)創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期在延長 30~50 年的同時，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21 世紀(jì) 的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如生物工程、電子學(xué)上，重點是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改良農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。 經(jīng)過 90 多年的發(fā)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實驗站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的工業(yè)研究中心之一。對此，杜邦公司組織專家進(jìn)行了全面的市場調(diào)查分析，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公 司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行。 杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以 生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會贏得顧客 作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。而杜邦公司每年多達(dá)幾百項的 專利發(fā)明，也為只有 萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場上的強大競爭力提供了堅實的基礎(chǔ)和保證。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品， 1903 年，公司在新澤西建立了東部實驗室，然后在?0世紀(jì)以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。 在 20世紀(jì)即將過去的時候，回顧 20世紀(jì)化學(xué)工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、 X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場，給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的空間。 在激 烈的市場競爭中，企業(yè) 其興也勃，其亡也忽 ，已經(jīng)司空見慣。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀(jì)后，杜邦成了位居美國 500 強第 13 位的跨國公司，并被《幸?！冯s志評為當(dāng)今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。愛雷內(nèi)要想在競爭中保持贏家地位的產(chǎn)品，必須面對更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長久不衰的生命力，才能贏得市場、贏得生存和發(fā)展的空間，所以產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在，杜邦公司的成功恰是實踐創(chuàng)新的典范。 人們大多都有一種求新的欲望，如果你把握了這一點并盡力為此做點什么，那么你的事業(yè)就會不斷發(fā)展?？ǖ峦枴Ｊ沟酶Ｌ毓緵]有還手之力，從而大大發(fā)展了通用汽車公司的精力，鞏固和擴大了市場占有率。他以趕超福特公司為目標(biāo)，實行了兩項針鋒相對的策略。 1923年，任美國通用汽車公司總經(jīng)理的斯隆。從 1903年到 1906年這三年里，福特共推出了八九種新型車，這種創(chuàng)新速度在汽車制造業(yè)中是空前的，但到了 20年代初，福特便再也未有所建樹，他一味以單一的車種 T型車維持市場，當(dāng)公司里有人向他提出新的建議時，他總是堅決頂回去 福特車只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它顏色耐舊些。 在亨利，福特的創(chuàng)業(yè)階段，他是以敢于推陳出新而著稱的，在美國的《巴爾的摩太陽報》評選美國十位影響最大的企業(yè)家時， 汽車大王 亨利福特汽車公司創(chuàng)業(yè)之初遙遙領(lǐng)先的局面已是一去不復(fù)返了。 美國通用汽車公司創(chuàng)建于 1908 年，比福特汽車公司晚五年，但業(yè)務(wù)上 卻后來居上，近半個世紀(jì)以來，福特車在美國汽車市場中所占比例從未越過 1/4，而通用汽車公司則穩(wěn)占半壁江山。 盡管福特家族仍是美國最著名的豪門巨富之一，但實際已是江河日下，難以再現(xiàn)昔日雄風(fēng)了。但在新的競爭面前 ，需要一個更通俗、更有力的新口號，戈施達(dá)推出了這個新口號： 這就是可口可樂！ 朝氣蓬勃地表達(dá)出可口可樂的地位聲譽和自信。他上任后的第一年，就做了兩件有聲有色的大事：一是把可口可樂的業(yè)務(wù)擴展到中國大陸，在北京制造并出售可口可樂；二是花 7億美元的重金買下了哥倫比亞電影公司。 在這次宣布改變配方后不久，可口可樂公司又傳出新聞，決定對飲料容器也實行一次大改變，用新的塑料罐代替被認(rèn)為是當(dāng)時最佳飲料容器的鋁罐。 事實上，可口可樂上市 99 年，并非從未改變配方，在此期間最少改過 13 次。在對 190名消費者進(jìn)行嘗試調(diào)查表明， 55%的消費者喜歡這種低糖份、低卡路里、更加濃郁芳香的新飲料， 44%的顧客仍喜歡老飲料，表明改革是順乎人心的。為此，全體員工放假一天，并在報上刊登通欄廣告： 大家知道凡是好的東西用不著改變，百事可樂的成就迫使對方走此下策。在可口可樂聲譽卓著、暢銷不衰的情況下，公司改變配方是非常大膽的舉動。 1981年銷售額達(dá) 63億美元； 1986年可口可樂占領(lǐng)了世界非酒類飲料市場的 36%。 這是和企業(yè)的不斷創(chuàng)新分不開的。其實世界上著名的大公司為什么能經(jīng)營百年，一個非常重要的原因，就是他不斷的研究市場和消費者，不斷的創(chuàng)新。 企業(yè)家是公司經(jīng)營的舵手，也許昨天他的觀念是他撐著一個漁船就能捕到魚并能賺到很多錢，而今天他的觀念一定要創(chuàng)新，因為今天打魚的船已經(jīng)變成了打捕澇，甚至是加工于一體的非常先進(jìn)的打漁船了，所以企業(yè)家必須對船上的船員進(jìn)行組織的重新編排，來適應(yīng)新 的市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，這就是用組織的創(chuàng)新來適應(yīng)市場外部環(huán)境的變化。 曾在改 革開放中率先導(dǎo)入 CI戰(zhàn)略的太陽神集團， 1993 年曾創(chuàng)下 10億元銷售額，但現(xiàn)在卻悄聲匿跡了，最主要的因素，就是企業(yè)沒有創(chuàng)新，總是拿著過去的成功來當(dāng)作今天的起步，10 年之間只還是當(dāng)初的兩個產(chǎn)品：太陽神甘菊型和猴頭型口服液。 抱殘守缺，創(chuàng)新乏術(shù) 一個企業(yè)要獲得成功，應(yīng)朝新的道路前進(jìn)，不要總是重蹈被踩爛了的成功之路，一味的抱殘守缺，沒有創(chuàng)新，企業(yè)家如果總是按照固有 ?心理定勢 ，不將固有的東西推陳出新，企業(yè)必將損失慘重。從而做到客觀理智的分析外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況，從而不會犯如下企業(yè)所犯的錯誤。目前國內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營上似乎存在一種短命的現(xiàn)象，這種短命現(xiàn)象或多或少和企業(yè)家的經(jīng)營有直接或間接的關(guān)系。 重新再思索一下企業(yè)家和企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)家今天還豪言萬丈，可是 明天像卸了氣的皮球，中國的企業(yè)變化快，今天的企業(yè)還在正常運轉(zhuǎn)，可是明天就煙消云散，不是易兵，就是換主。所以企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)用人時要學(xué)學(xué)劉邦，在守業(yè)時要學(xué)學(xué)唐太宗，我想這樣的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)要是發(fā)展不大，那太陽真的會是從西邊出來了。所以企業(yè)家必須制定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合企業(yè)具體階段的策略，才能使企業(yè)發(fā)展壯大；再就是人才，這更是企業(yè)家要考慮的問題了，沒了人就等于企業(yè)沒了一切。觀念的領(lǐng)先往往決定企業(yè)的生死攸關(guān)；其次企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭，我們生活在一個競爭的年代，干什么都少不了與人競爭，要想在競爭中利于不敗之地就要講戰(zhàn)略。創(chuàng)新是企業(yè)家要首考的主要事情，我這里所說的創(chuàng)新不是企業(yè)家關(guān)起門來按照自己的思想、思維去創(chuàng)新。只有靠營銷和創(chuàng)新才能有績效，其它的都是成本。 在這里承擔(dān)這一任務(wù)的就是企業(yè)家。我們現(xiàn)在總在講企業(yè)的團隊精神，但一個團隊的核心就是企業(yè)家。 494家大企業(yè)就意味著有 494位優(yōu)秀的企業(yè)家在世界的經(jīng)濟舞臺上雄霸風(fēng)云。 我想上面的這句話也許能為目前國內(nèi)的大多數(shù)正在發(fā)展的企業(yè)起到清醒頭腦的作用。只有做強才能做大 。 雖然我們常常講企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的問題，但最根本的問題是核心生 存力，在這個浮躁的世界，企業(yè)家必須要遵循持續(xù)生存之道，無論現(xiàn)在和將來都永不過時。當(dāng)今各行各業(yè)的市場競爭都非常激烈，人們從計劃經(jīng)濟走過來后還沒有見過這種陣勢，缺乏遠(yuǎn)見的沖動、國有企業(yè)的心態(tài)，常常導(dǎo)致大打出手，以 降價 、 跳樓 、 免費午餐 等割肉方式來換取市場的暫時優(yōu)勢，寧要市場量，不要財務(wù)帳，寧要市場率不要利潤率，結(jié)果是嚴(yán)重傷害了企業(yè)的核心生存能力，造成許 多企業(yè)規(guī)模做大，利潤下降，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更沒有清晰的顧客、需求和服務(wù)的概念，為追求點機率，為實現(xiàn)圈錢上市的目標(biāo)而選擇燒錢吸引注意力的經(jīng)營模式和營銷手段，完全背離了正常的企業(yè)行為，背離了企業(yè)的基本生存法則。聯(lián)想集團總裁柳傳志反復(fù)講 我們不做沒 有把握的事 ，可見，不管企業(yè)有多大，準(zhǔn)備不足，倉促上馬，就可能敗下陣來。 企業(yè)創(chuàng)建期是資本沉淀期，許多企業(yè)為了每天的吃飯問題而奔波，管理者親力親為、節(jié)衣縮食、如履薄冰，有朝不保夕的危機感。從投資到管理，從用人到市場開發(fā)，穩(wěn)健的財務(wù)政策、慎重的決策、務(wù)實的業(yè)務(wù)計劃、穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)建設(shè)和管理等等，都是支持企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。在險惡的市場環(huán)境中，生存和發(fā)展始終是企業(yè)的兩大命題。 面對復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，企業(yè)家將選擇怎樣的發(fā)展方向，將帶領(lǐng)自己的企業(yè)怎樣向前發(fā)展？這是企業(yè)家必須要思考的問題。它是與高新技術(shù)和以互聯(lián)網(wǎng)為核心建立的，以未來前景為主要追求目標(biāo)的企業(yè)相對應(yīng)的企業(yè)組織體系。 互聯(lián)網(wǎng)引來了 e時代 ，從美國硅谷、香港數(shù)碼港到北京中關(guān)村、深圳的高交會，一批年輕有知識的 斗牛士 在短時間內(nèi)演繹出了許多由 知識改變財富，知識創(chuàng) 造財富 的現(xiàn)代傳奇故事，雖然它有些浮躁，有時似乎讓人覺得企業(yè)在發(fā)展中沒有邊際，但畢竟互聯(lián)網(wǎng)已像空氣和水一樣，開始滲透到傳統(tǒng)社會組織與組織，人與人之間的各個環(huán)節(jié)之中。只有 圍魏 才能 救趙 。實力的差距使國人清醒地認(rèn)識到中國企業(yè)在國際市場大舞臺上還很稚嫩。出路何在？出路就在于結(jié)合本土的需求，把握全球經(jīng)濟演變的走向，抓住市場轉(zhuǎn)型期的機遇，實現(xiàn)組織創(chuàng)新和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，使企業(yè)國際化。在本土即國際的中國市場，在也沒有幾千年農(nóng)耕文化下詩情畫意般的自給自足，也沒有了昨日 浮夸風(fēng)