執(zhí)行力的基因(doc12)-經營管理-文庫吧資料
2024-08-23 09:20本頁面
【正文】 仍然可能出現職責不明、缺乏溝通、流程推動不力、工作標準模糊等影響執(zhí)行力的問題。如果一個部門贏得了公司的獎勵，這個部門的所有人員都應該分享到這種獎勵；而對于其中貢獻突出的個人，部門給予其相應的激勵以區(qū)別于一般貢獻的人員，這樣才能激勵一大批人員愿意冒尖、敢于冒尖，要樹立起團隊中的個人樣板。 3．營銷績效考核體系應該體現個人與團隊的平衡 8 執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。 2．營銷績效考核體系 應該在機會上創(chuàng)造平等 績效考核的根本點就在于營造一種機會公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。一些企業(yè)制定考核體系時從大到小、從定量到定性、從業(yè)績到態(tài)度等方方面面制定了一大套考核指標，表面上看起來各方面都考慮到了，可事實上這種體系在實踐中根本無法執(zhí)行下去。國內企業(yè)在營銷團隊績效考核上的問題，主要是未能掌握一些基本原則，因此不知道應該設計哪些績效考核指標，以及應該如何掌握績效考核的過程。事實上，這些管理者忽略了營銷體系執(zhí)行的真正動力來源 —— 績效考核。 在靠流程推動工作的體系中，必須要使業(yè)務流程本身具有檢核或者信息雙向 流動的職能，以便對業(yè)務流程的結果予以評估和傳遞，從而保障這項業(yè)務流程運作的效率和質量 。 業(yè)務流程的時間要求體現在兩點：一是每個流程點的內容應該在什么時候完成；二是這些處理內容的時間應該有多長。這些內容都必須在描述關鍵業(yè)務流程時體現出來，這等于給各部門在業(yè)務流程中的職能進行定位。 每一項業(yè)務流程都可能涉及多個部門的共同運作。事實上，確定流程點和其內容，本質上是在確定業(yè)務流程運作的規(guī)范。提煉出營銷關鍵業(yè)務，通過對關鍵業(yè)務的流程進行設計，來保障整體業(yè)務的順暢運作。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務網，必須建立幾個核心支柱 —— 營銷關鍵業(yè)務，而這些營銷關鍵業(yè)務的提煉，則來自于系統(tǒng)的整體營銷計劃。要改變這種現象，企 業(yè)就必須從 “ 靠領導推動 ” 轉向 “ 靠流程推動 ” ，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。又如，企業(yè)沒有在總部和區(qū)域之間建立營銷計劃的溝通體系，區(qū)域市場產生的一些好思路沒有及時、系統(tǒng)地反饋到總部，雙方信息溝通錯 位，不能形成有效整合，造成總部無法從銷售一線得到正確信息和思路，區(qū)域銷售組織也無法正確有效地執(zhí)行公司政策。 3．總部與區(qū)域組織之間缺乏對應和互動 企業(yè)沒有考慮到區(qū)域和總部雙方職能的對應和互動，一方面使對一些工作的處理缺乏層級，另一方面則缺乏順暢的溝通。 2．區(qū)域組織職能缺乏 不少企業(yè)的老總對區(qū)域銷售組織的認識僅僅局限于 “ 業(yè)務 ” 層面，認為銷售人員所做的事情就是業(yè)務工作，而沒有認識到區(qū)域銷售組織其實是一種管理平臺，除了核心的銷售業(yè)務工作之外，還要承擔必要的管理職能。他們一方面要求銷售人員必須按公司政策開展工作，另一方面又缺少必要的部門來行使各項專業(yè)職能，盲目追求 “ 機構精簡 ” 。策略性職能保障整體營銷計劃的科學性和前瞻性，統(tǒng)籌 4 性職能保障營銷計劃在執(zhí)行過程中得到全面協(xié)調，輔助性職能為營銷計劃的執(zhí)行提供后勤保障，從而使整個組織體系的核心職能充分體現出專業(yè)性。不少管理者對于組織體系給執(zhí)行力帶來的影響缺乏足夠認識，過于孤立地看待執(zhí)行力，忽視
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1