企業(yè)管理-影響中國(guó)企業(yè)的十大管理實(shí)踐(doc14)-經(jīng)營(yíng)管理-文庫(kù)吧資料
2024-08-23 17:52本頁(yè)面
【正文】 從這個(gè)角度來(lái)看，海爾集團(tuán)的品牌建設(shè)堪稱可圈可點(diǎn)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，口碑極其重要。過(guò)去 10年間，國(guó)內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的故事，如中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王 “ 秦池 ”“ 愛(ài)多 ” ，又如保健品明星 “ 沈陽(yáng)飛龍 ”“ 三株 ” ，這些曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？ 什么是品牌？管理教科書(shū)中說(shuō)，品牌是一種特定的名稱、術(shù)語(yǔ)、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)。只有在企業(yè)應(yīng)用 ERP之前，開(kāi)展管理變革和實(shí)行 BPR 解決這些問(wèn)題，才能有效解決 ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼 治的目的。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較低、庫(kù)存量很高等問(wèn)題。 此外，不能指望 用技術(shù)方法解決非技術(shù)問(wèn)題。 郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會(huì)變。比如，招商銀行是中國(guó)一家相對(duì)較小的股份制銀行。第二階段是 “ 合理化 ” ：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平全面提高， ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié) 構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。 但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是 “總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。 BPR 強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活 動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無(wú)效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購(gòu)部門的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開(kāi)考慮的。這一理念的提出引發(fā)了美國(guó)各 大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。 業(yè)務(wù)流程重組 “業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering ，簡(jiǎn)稱 BPR） ”這一概念是美國(guó)管理專家 Michael Hammer 于 1990 年提出的。企業(yè)內(nèi) 部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來(lái)不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。 Jaume Ribera 認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如 “ 腦力激蕩（ Brainstorming） ” 等，重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。此外，創(chuàng)新過(guò)程很多時(shí)候是無(wú)形的，很難去追蹤、評(píng)估或發(fā)覺(jué)是哪里堵塞了?！泵绹?guó)管理大師 Peter Drucker 如是說(shuō)。 創(chuàng)新 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是資源，如人、財(cái)、物等。他們于 1993 年進(jìn)入中國(guó) ，收購(gòu)整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)將主動(dòng)利用購(gòu)并這一手段整合整個(gè)行業(yè)。比如，2020 年底，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)汽配部件制造商 UAI（ Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的 CDMA移動(dòng)通信部門。此外，如何解決職工過(guò)多和如何留住人才這兩個(gè)棘手問(wèn)題一定要在整個(gè)過(guò)程的早期提出相應(yīng)的解決方案。賽羅沃博士指出，成功購(gòu)并的關(guān)鍵有三點(diǎn)， 策略：尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 價(jià)格：避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)； 整合：要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。從 1998 年至 2020 年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了 1,713 起，金額為 1,250 億元人民幣；海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有 66起，金額為 65 億元人民幣。從此，中國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的購(gòu)并風(fēng)由此拉開(kāi)。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長(zhǎng)
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1