【正文】 特點(diǎn)、以及客戶的購(gòu)買目的，來(lái)選擇適當(dāng)?shù)匿N售渠道。此外，許多銷售人員不具備市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的行之有效的技能，不足以推進(jìn)市場(chǎng)需要。科爾尼公司（AT Kearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫給Strategy + Business雜志的文章中，解釋了原因：“許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對(duì)銷售份額、各類客戶的服務(wù)成本和服務(wù)要求。管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，只有小改進(jìn)多了，才能最終與眾不同。 ——制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)算。 ——準(zhǔn)時(shí)支付各種帳戶，樹立有利的信用聲譽(yù)。 以上這些步驟應(yīng)該能改善公司的盈利和現(xiàn)金流，從而提高公司對(duì)借款者的吸引力。 ——對(duì)現(xiàn)金支付者給予回扣。 ——減少供應(yīng)商數(shù)量，從而能夠通過(guò)談判獲得更好的價(jià)格。 ——在向客戶提供商業(yè)信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以管理公司自己的商業(yè)信用資金。 為了恰當(dāng)?shù)毓芾碜约旱馁Y金，公司必須： ——管好庫(kù)存，避免多余的、運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢的存貨或者過(guò)時(shí)的物料占用資金。而且，很多企業(yè)把資金浪費(fèi)在規(guī)劃和執(zhí)行都很差的項(xiàng)目上。 法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，財(cái)務(wù)資源的保值增值，一直是困擾中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。 公司應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：鞏固強(qiáng)化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、把握理解自身發(fā)展方向、以實(shí)際客戶服務(wù)和滿意為核心。自然還應(yīng)從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)入手。一個(gè)企業(yè)只有具備2C，即核心競(jìng)爭(zhēng)力（core petence）和忠誠(chéng)的顧客(customer)，就不必?fù)?dān)心融通不到第三個(gè)C，資金。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)理人受到的限制不僅僅是資金來(lái)源，更重要的是他們自己的創(chuàng)造性。 6. 在融資中發(fā)揮創(chuàng)造性 無(wú)論你有1年或是25年的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)；也無(wú)論你的公司規(guī)模很大，抑或是剛剛起步，資金的流入總是一件令人歡欣的事。 有效地建立和實(shí)施業(yè)務(wù)流程，需要全盤考慮以上提到的這些方面。 第三步，成功實(shí)施流程變革的主要障礙，是經(jīng)理人和員工的抵制。員工應(yīng)該相信管理層自由采取他們認(rèn)為正確的管理舉措，管理人員則相信員工能夠獨(dú)立地完成工作。應(yīng)該通過(guò)放權(quán)代替控制，避免企業(yè)過(guò)于集權(quán)化。 集權(quán)化和控制是中國(guó)文化的核心。如果只改變其中一個(gè)要素，而其它要素保持不變，就會(huì)引起混亂。我們必須明白，每個(gè)組織都是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上實(shí)施以下三步驟，建立有效的業(yè)務(wù)流程： 第一步（也是最容易被忽視的一步），就是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的前提下審視業(yè)務(wù)流程。在法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德看來(lái)，中國(guó)的經(jīng)理人首先必須把企業(yè)組織當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)來(lái)看待。檢查甄選完流程后，應(yīng)再依優(yōu)先順序?qū)⒛軌蛱嵘?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程開展自動(dòng)化和增強(qiáng)。沈達(dá)理指出，最重要的流程，比如最重要的客戶，應(yīng)該得到優(yōu)先處理。 評(píng)估公司各部門反應(yīng)的快慢并藉此采取行動(dòng)。 部門間實(shí)時(shí)共享信息 您可以通過(guò)下列的方法，達(dá)到時(shí)間經(jīng)濟(jì)： 需要留意的問(wèn)題是，您如何配置安排業(yè)務(wù)操作，以便在每一步都能省下時(shí)間來(lái)？ 如果您的公司已經(jīng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么預(yù)測(cè)銷售量可能就沒(méi)有那么重要了。響應(yīng)市場(chǎng)的速度對(duì)于中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為重要。彈性生產(chǎn)需要公司具備迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)、生產(chǎn)周期短、及時(shí)跟上市場(chǎng)要求改變生產(chǎn)設(shè)計(jì)所有都是為了適應(yīng)隨時(shí)變化的市場(chǎng)需求。最終消費(fèi)者的需求瞬息萬(wàn)變，你的客戶也會(huì)因此而改變他們的需求，在這一鏈條上的每個(gè)人都在不停地改變自己。 你正采取何種措施改善您所在的環(huán)節(jié)？ 認(rèn)識(shí)并著手優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)流程，只是邁出了第一步。 公司依照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)？ 你的同事又起到什么樣的作用？ 你所處環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造客戶價(jià)值的？ 你處于流程的哪一環(huán)節(jié)上？ 公司重組的有效方法就是重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。為此，需要認(rèn)清客戶是來(lái)自于公司內(nèi)部還是來(lái)自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客戶的價(jià)值。在這樣的組織中，員工并不知道也不在意其他部門是如何運(yùn)作的。所有這些活動(dòng)最終指向同一結(jié)果。他對(duì)流程的定義是，“共同創(chuàng)造客戶價(jià)值的一組相關(guān)的企業(yè)活動(dòng)”。流程再造便是其中一種方法，出發(fā)點(diǎn)是打破部門條塊分割，簡(jiǎn)化澄清業(yè)務(wù)流程。您公司的整個(gè)流程可能會(huì)同這些公司情況類似，但每一筆訂單所經(jīng)過(guò)的路徑也會(huì)不盡相同的?？梢詮牟煌慕嵌让枥L出整個(gè)流程，但是只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發(fā)。相應(yīng)地，薪酬的固定部分和變動(dòng)部分的比例也要根據(jù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期性和實(shí)現(xiàn)與否的情況進(jìn)行調(diào)整。我們根據(jù)35年的目標(biāo)來(lái)選擇年度目標(biāo)，還根據(jù)工作的實(shí)際完成情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整?！?他接著說(shuō)：“我們制訂目標(biāo)的方法為尋找平衡點(diǎn)提供了依據(jù)?！暗且惨⒁獠荒芴?，”總經(jīng)理凱樂(lè)說(shuō)道，“太高的變動(dòng)工資在具有較高激勵(lì)作用的同時(shí)，也會(huì)使員工產(chǎn)生短視的行為，而這在中國(guó)這樣的國(guó)家是十分不利的。 在羅氏（中國(guó)）有限公司，員工的薪酬一般由固定部分和變動(dòng)部分構(gòu)成。員工在同其他公司比較時(shí)，感受到自己得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該為員工公認(rèn)公平。 Jaques博士總結(jié)道，一個(gè)人與他的工作之間的真正適配，取決于這個(gè)工作的“時(shí)間跨度”與這個(gè)人潛在能力之間的適應(yīng)程度。 工廠車間的維修工人可能會(huì)在24小時(shí)內(nèi)就完成其所有的工作任務(wù)，銷售經(jīng)理則需要3個(gè)月的時(shí)間談成一項(xiàng)合同，而市場(chǎng)總監(jiān)則需要2年的時(shí)間計(jì)劃并實(shí)施新香皂的市場(chǎng)開拓工作。工廠車間普通工人的工資是以小時(shí)計(jì)算的，而基層管理人員的工資卻是周薪，一般經(jīng)理是月薪，高級(jí)經(jīng)理的薪酬就是以年度為基礎(chǔ)的年薪了。直到有一天，三名工會(huì)代表道出了他們對(duì)這一問(wèn)題的看法，Jaques博士才恍然大悟。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：對(duì)于特定職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。他詢問(wèn)每個(gè)人，若公司真的十分公平，他們認(rèn)為自己應(yīng)該拿多少報(bào)酬。他指出了這一現(xiàn)象背后所隱藏的危險(xiǎn)：“我們的員工正致力于公司的成長(zhǎng)，但我們卻冒著無(wú)法招聘到行業(yè)內(nèi)頂尖人才的風(fēng)險(xiǎn)。工作始終排在家庭、社團(tuán)等義務(wù)之前，置于員工生活中的重要地位。我們將人們從一個(gè)項(xiàng)目調(diào)往另一個(gè)項(xiàng)目，只想到命令，卻從來(lái)都沒(méi)有征求過(guò)個(gè)人意見。我們的員工為了事業(yè)成功付出的實(shí)在太多了。雖然他已經(jīng)將公司權(quán)益分派給員工，但員工們似乎仍有不高興的地方。誠(chéng)然，績(jī)效工資也有潛在的缺點(diǎn)。其中多數(shù)公司是員工數(shù)量不超過(guò)500名的中小型企業(yè)。開卷管理這一概念可分成三部分：財(cái)務(wù)理解力(培訓(xùn)員工了解掌握公司運(yùn)營(yíng)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題)，員工所有權(quán)(通過(guò)股票計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)員工的責(zé)任心)與信息披露(對(duì)員工公開大部分的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)信息)。 經(jīng)常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。原有的年工資自動(dòng)增長(zhǎng)制度難免賞罰不明。按照個(gè)人對(duì)公司或業(yè)務(wù)的實(shí)際貢獻(xiàn)，對(duì)其績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 公司可以利用另外2個(gè)P，來(lái)更好地適應(yīng)公司自身具體的情況。正確界定薪酬的3P，有利于提升各方面的績(jī)效。3P是崗位（Position）工資、人員(Person)工資和績(jī)效(Performance)工資的縮寫，該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統(tǒng)。留人留不住，有時(shí)不只是薪金的問(wèn)題，有時(shí)是工作挑戰(zhàn)的原因引起的。摩托羅拉（Motorola）有許多資深的工程師、工廠經(jīng)理，但是它沒(méi)有讓他們一直留在企業(yè)里，而是與這些人在業(yè)務(wù)上繼續(xù)保持聯(lián)系。 “至于留存人才，也應(yīng)該相對(duì)地去考慮。在這樣的環(huán)境，員工VAPW的高與低關(guān)系不大。資歷越老， 薪金越高、工作挑戰(zhàn)性越差、養(yǎng)老、醫(yī)療成本要上升，其VAPW就要下降。 “一個(gè)人在企業(yè)里時(shí)間長(zhǎng)了，其個(gè)人成本就要增加。雖然請(qǐng)一個(gè)人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來(lái)多少增加值。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生認(rèn)為員工跳槽是很正常的事情，這和小鳥長(zhǎng)大一定要飛走的道理一樣。讓員工理解并融入到這一系列信念和行動(dòng)中，有助于培養(yǎng)員工的信心和團(tuán)隊(duì)精神。解決工作爭(zhēng)端的能力是經(jīng)理管理能力的重要組成方面。 ——適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)和表?yè)P(yáng)能給員工帶來(lái)面子仍能起到很好的激勵(lì)作用。同樣，想留住并激勵(lì)經(jīng)理和高技術(shù)人才，公司就必須擁有或培訓(xùn)出能起良好帶頭作用的高層管理者。壞老板會(huì)失人心，而好老板可以彌補(bǔ)公司報(bào)酬方面的不足。員工對(duì)好老板的定義是：受人尊敬、關(guān)心員工、鼓勵(lì)并幫助員工發(fā)揮才能。員工因公司而應(yīng)聘，但會(huì)因上級(jí)經(jīng)理而離職。很多中國(guó)公司卻吝于給員工放假。公司不光要為他們提供個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而且還要經(jīng)常與之就其職業(yè)發(fā)展軌道進(jìn)行溝通。員工希望得到外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，尤其看重海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)。員工希望能從公司得到的不僅是工資報(bào)酬。公司自己運(yùn)營(yíng)的住房貸款計(jì)劃，能很大程度上的留住員工的心。推遲一些形式浮動(dòng)工資的發(fā)放，確實(shí)能起到穩(wěn)住員工的作用。 ——浮動(dòng)工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)、集體獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、和股票期權(quán)。如果工資水平比較高，公司也應(yīng)該讓員工清楚這一情況。不過(guò)，其他方式的獎(jiǎng)勵(lì)或待遇會(huì)將這種差異補(bǔ)償平衡。應(yīng)該保證工資制度的內(nèi)部與外部一致性，但并非絕對(duì)的平均。相反，給予員工相應(yīng)的責(zé)任，然后放手讓他們做事。要做到這一點(diǎn)，就要有相應(yīng)的企業(yè)文化。但同時(shí)也要防止人才濫用機(jī)會(huì)。“為了留住員工，公司還給予他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且要同他的工作和公司發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，而不是為別的公司培訓(xùn)人才。公司應(yīng)該為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，這對(duì)新公司而言是有些困難。 什么樣的工作體制或者結(jié)構(gòu)，會(huì)讓他們真心愿意留下來(lái)？ 羅氏（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理威廉 我必須怎么做，才能吸引、留存并發(fā)展人才？ Pfeffer說(shuō)道：“以人為本的戰(zhàn)略指出，要在行業(yè)中取得成功，必須擁有杰出的員工隊(duì)伍，并且汲取這些員工的全部知識(shí)和技能。這種做法是由The Human Equation: Building Profits by Putting People Firs