【正文】 t一書的作者、斯坦福大學（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer所首倡。他認為，對公司業(yè)務來說，沒有什么事情的重要性比得上留住最優(yōu)秀的人才。象蘋果電腦公司（Apple Computer）的Steve Jobs那樣的經(jīng)理人，越來越親自動手選聘并挽留企業(yè)的人才。 2. 實施以人為本的戰(zhàn)略 人員激勵是最古老的管理難題之一。’” 為此，“你要考慮需要衡量和實現(xiàn)的目標因素不宜太復雜，以免降低績效管理的有效性。我們大多數(shù)人都處于中等。年末評議綜合跨層級的反饋意見，根據(jù)業(yè)務目標考核員工的進展，并且指出員工必須作出改進表現(xiàn)的領域。他們考核員工的進展，同時研究如何進行必要的改變，以確保計劃的最終實現(xiàn)。員工有機會向同事和客戶征詢反饋意見，但該系統(tǒng)的關鍵仍然是員工跟其上級經(jīng)理的關系。它的存在是為了真正能夠幫助員工更好地工作和表現(xiàn)。這張看似簡單的表格背后，其實是復雜的績效管理系統(tǒng)。“整個重點已經(jīng)從證明某種評級方法的合理性，轉為提高績效，”公司的全球績效管理總監(jiān)Linda Murphy對Workforce雜志說道，“我們更為關注的是教練輔導、反饋以及經(jīng)理與下屬之間發(fā)生的對話。 制定出因人而異的個人發(fā)展計劃 提供員工與管理層就其事業(yè)目標進行交流的機會 法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，一個成功的績效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮以下的作用： 還有一些企業(yè)采用的系統(tǒng)則是向那些真正績效非凡的極個別人員提供特別加薪或一次性的獎勵。有些方法采用了利潤或收益分享的做法，使得企業(yè)整體成功時，每個人都受益。這兩者之間的聯(lián)系使得績效考評復雜化。它能夠跟蹤績效趨勢，分析企業(yè)目標的進展情況，并且提供數(shù)據(jù)以幫助監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行。它還能讓員工將自己的目標跟上級經(jīng)理的目標相聯(lián)系。” 他接著說道：“我們做績效考核時，盡力使它量化和客觀，而且員工幾乎可以做自評，這使員工感到更自豪，他的績效不是由他的‘老板’一個人說了算，而是來自同事的公開評價?？偨?jīng)理威廉這類系統(tǒng)通過電腦，隨時向每位員工實時提供進入績效管理系統(tǒng)的路徑，而且提高績效考評的效果。 網(wǎng)上績效考核。該系統(tǒng)將選拔和提升決策跟確實有效的員工能力模型結合。 HRMS與HRIS。 調(diào)節(jié)系統(tǒng)。 同事排名法：這種方法則是將員工的績效從最佳到最差進行排名。例如，超出期望、符合期望、未達到期望的員工分別占多大比例。 有些企業(yè)因此拋棄了傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，采用新的做法來設計并實施績效考評。這也是績效考評成為10大管理難題首位的原因。 1. 從績效考評走向效績管理 你是否對自己公司的績效考評不滿意？這是個普遍的情緒。許多經(jīng)理人讀者也同期參與了世界經(jīng)理人網(wǎng)關于本次話題的論壇，我們也將部分精彩發(fā)言輯錄刊出，以資借鑒。凱樂（William R. Keller）、香港創(chuàng)博數(shù)碼公司運營總裁胡超輝、復旦大學管理學院副院長芮明杰、法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德（James Pammenter）、德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達理（Shane Tedjarati）、新加坡亞太客戶關系管理學院院長殷生。在世界經(jīng)理人網(wǎng)站進行調(diào)查的同時，我們還給廣大經(jīng)理人讀者發(fā)去ealert，邀請他們的參與。本次封面專題就是在這種思索的驅使下誕生了。更多地，他們把在實際管理工作中常常遇到的問題排出來，希望本刊能夠排憂解難。破解中國企業(yè)10大管理難題WTO時代，中國企業(yè)迎難而進正當時。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 《世界經(jīng)理人文摘》編輯部經(jīng)常收到中國的經(jīng)理人從各地打來的電話、發(fā)來的電子郵件或者傳真，分享他們在管理旅程中的激動體驗。 作為一份旨在為中國經(jīng)理人“引進卓越有效管理理念”的專業(yè)管理媒體，我們既為中國經(jīng)理人對管理真知的孜孜以求而感到無比振奮，又抖感責任重大，一直思索著怎樣為一批批經(jīng)理人——中國經(jīng)濟的“脊梁骨”服務好。 我們利用近3個月時間，就“中國企業(yè)10大管理難題”進行了廣泛的調(diào)查和采訪。我們還采訪了領先的企業(yè)領導人和資深的管理專家，他們是：羅氏（中國）有限公司總經(jīng)理威廉 根據(jù)經(jīng)理人和管理專家的投票結果統(tǒng)計，困擾中國企業(yè)的10大管理難題（按得票多少排序）如下： 怎樣建立有效的績效考核體系？怎樣有效地激勵和留住人才？怎樣制定合理的員工薪酬體系？如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？怎樣建立高效靈活的業(yè)務流程？財務資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？怎樣有效地管理銷售渠道？怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？ 接下來，是領先的企業(yè)領導人和資深管理專家逐一破解這10大難題。新近的一次調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理和員工對其公司現(xiàn)有的績效考評流程感到非常滿意?？冃Э荚u難遂人意，最常見的理由是：經(jīng)理們未受過考評方面的訓練；經(jīng)理們希望討好人；制定目標艱難而粗略；即使不施行績效考評，也出不了大事；評議人的打分標準不一，領導者又未樹立榜樣。舉例如下： 強制分布法：該方法將員工按事先規(guī)定好的績效分布比例進行排列。這樣做能夠將人員和標準加以比較。這是一種人員跟人員的比較法。有些企業(yè)不是光測定員工的績效并指出不足，而是找到調(diào)節(jié)并改進自身系統(tǒng)的方法，由此取得了更大的成果。人力資源管理體系（HRMS）或人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）使得經(jīng)理人能夠將績效與戰(zhàn)略更緊密地聯(lián)系起來。這也有助于薪酬和績效管理政策，以吸引、留存并激勵高績效員工。如果大多數(shù)員工可以接入互聯(lián)網(wǎng)，這會是一種有效的方法。羅氏（中國）有限公司實施網(wǎng)上電子化績效評估，使產(chǎn)生評估結果至支付薪酬的周期，從過去的2個月，縮短為現(xiàn)在的2周。凱樂說：“這不僅是速度的問題，更重要的是，人們在績效評估中感覺受到了尊重，因此對評估過程感到滿意。” 紅帽公司（Red Hat, Inc.）采用稱為“Performaworks Performance eWorkbench”的軟件，該系統(tǒng)只根據(jù)員工為自己設定的目標對其進行排名。經(jīng)理可以根據(jù)需要創(chuàng)建報告。 將績效與薪酬分離。新的方法將這兩種流程分開。另一些方法則把薪酬增長跟市場調(diào)整、資歷、成熟度、獲取特定技能、級別變動以及生活費用相掛鉤。 有些領先的企業(yè)已經(jīng)從簡單的績效考評轉向更加復雜的績效管理。 產(chǎn)生出與公司目標相適應的員工目標 評定員工工作績效與所設目標間的關系。 有助于管理層確定合適的員工工資和獎勵 確定合適的任命和晉升方案 全球性金融機構美林公司（Merryll Lynch）就采用了績效管理的一種方法。”羅氏公司對員工進行績效考評時，使用的是一種名為“績效管理”的表格。凱樂說道：“績效管理系統(tǒng)必須是創(chuàng)造性的，它不是為了控制員工，減少成本或者類似的目的?！?羅氏公司和美林公司的方法包含了360度反饋法的要素。在評議會中，經(jīng)理和下屬坐下來考評年初制定的目標。他們還更新員工現(xiàn)有的各種個人發(fā)展計劃。 “跟下屬的對話不一定非得說：‘為什么我給你4+，而不給5’”Murphy說道，“它讓經(jīng)理可以對下屬說：‘中等是可接受的績效水平?，F(xiàn)在我們來談談，怎樣能讓你的名次上升超過同事們。所以，我們對級別較高的崗位，每年的衡量目標最多是56個，而級別較低的崗位則更少些，”凱樂說道。隨著人們對企業(yè)如何成功的認識不斷變化，并由于對人才，尤其是管理層和高技術產(chǎn)業(yè)人才的迫切需求，它也成了最新的挑戰(zhàn)之一。如果某位關鍵經(jīng)理有可能流失，Jobs會放下所有事情。 Jobs那樣的經(jīng)理人正認識到，在人才，尤其是管理和高技術人才流動性大、換崗頻繁的知識經(jīng)濟中，采取“以人為本的戰(zhàn)略”是合算的。 這種戰(zhàn)略著重看企業(yè)能否做好三件事情，以及由此產(chǎn)生的總體效應，即選聘、激勵并留存人才?！?要建立以人為本的戰(zhàn)略，你首先要問自己下面幾個問題： 我需要在崗位和工作環(huán)境，包括福利類型方面向他們提供什么？ 凱樂說道：“我相信，員工只要看到他們自己在公司里的未來，他們就會留在公司里發(fā)展。新公司面臨許多生存和發(fā)展的問題，管理層在開始時一般都不會重點考慮員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的問題，他們只會發(fā)展那些有經(jīng)驗的人才。要大膽提拔人才，我們作為在中國的一個國際化公司，由于我們需要在中國有更多的發(fā)展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。 “應該向員工展示公司中長期的發(fā)展遠景和他們自身的發(fā)展未來，讓他們感受到自己是在一家好公司工作，還要在每天的工作中給予他們做得更好的機會，光在某一天給予機會是不夠的，更重要的是他們在每天的工作中都能感到有進步。我不喜歡控制型文化，你一旦實施控制，立刻就會感到氛圍很窒息，這樣是做不好工作的。 就具體的激勵因素而言，法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為， 下列因素可以幫助公司激勵并留住員工： 現(xiàn)金獎勵 ——工資的作用十分重要，因此應該保持其公正性。公司與其競爭對手，公司內(nèi)部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果公司的工資制度是基于同類公司的平均水平，公司應該讓員工了解這些情況并及時解釋差別。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會“趕走”員工的。大多數(shù)公司都采納了浮動工資制度。 ——公司福利是指公司相員工提供高于法定最低標準的養(yǎng)老金、住房福利及醫(yī)療保險等福利項目。 非現(xiàn)金獎勵 ——培訓在激勵員工方面效果很強。缺乏培訓機會對于員工穩(wěn)定性來說是個消極因素。 ——對于寶貴的管理和高科技人才來說，他們的職業(yè)發(fā)展也很重要。 ——長時間在高壓力環(huán)境下工作的員工十分看重節(jié)日和假期。 其他激勵因素 人心穩(wěn)定