【正文】 的公司還有其他特點(diǎn)。事實上，下面所有問題歸結(jié)起來都與公司經(jīng)理和主管的素質(zhì)息息相關(guān)： ——老板與員工間的關(guān)系十分重要。員工來到公司，可能會因老板不好而離開公司。因此很多情況下，好老板離職，會帶動很多員工一起離職。 ——對于那些工作已經(jīng)涉及公司決策的重要員工來說，授權(quán)他們參與公司管理十分必要。 ——工作環(huán)境融洽的氣氛可以讓員工專心工作。 ——擁有宏大的遠(yuǎn)見、上進(jìn)的價值觀、和清晰的戰(zhàn)略與目標(biāo)可以營造出一個積極向上的公司文化。 實施以人為本的戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動。 “對這個問題應(yīng)該怎樣看呢？”他說道，“現(xiàn)在很多公司在用人方面都在強(qiáng)調(diào)‘每位員工創(chuàng)造的增加值（VAPW）’ 有多高。員工要走，我感到遺憾，但是他給我們帶來了很大的益處，我也沒有虧什么。中國企業(yè)的一個傳統(tǒng)是講資歷。中國很多企業(yè)有一種情況，本身早就資不抵債，但是仍然不可以倒閉，企業(yè)是為某種原因在生存。但在國外，如果達(dá)不到要求，那么，對不起，請走人，沒有任何不好意思的地方。不是要去留存一個人，讓他一直留在企業(yè)里，而是留存一種關(guān)系。雖然你人不在公司，但仍然在給企業(yè)提供增加值，同時也在創(chuàng)造自己的企業(yè)?！?3. 開卷管理薪酬3P 市場營銷有“4P”理論，人力資源管理也有自己的“3P”理論。大多數(shù)歐洲、亞洲公司都接受了薪酬系統(tǒng)這一概念。多數(shù)公司接受并執(zhí)行的是崗位工資，原因是公司可以通過和其他公司或產(chǎn)業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場價值。依照員工個人的具體能力和才干，對其實施獎勵。 3P理論能幫助公司擺脫工資每年自動增長制度的羈絆。 近十年來，越來越多的亞洲公司側(cè)重于3P理論中的第三P“業(yè)績工資”，從浮動的獎金獎勵到股票期權(quán)，表現(xiàn)形式多種多樣。該公司的管理者Jack Stack因采用開卷管理概念(openbook management)進(jìn)行管理而聞名。 這項理論的創(chuàng)立人John Case，指出目前約有1,000家公司在日常管理中采用了開卷管理的做法。當(dāng)然也有幾家跨國公司也采用了這一概念。EDS公司前任行政總裁Mort Meyerson就曾經(jīng)在Fast Company雜志撰文，講述他個人的經(jīng)驗和體會?！爸钡轿译x開公司以后，才明白我曾經(jīng)讓很多人十分的不快。每周80小時是標(biāo)準(zhǔn)工作時間。一味要求員工盡全力完成工作?！?這便引出來Meyerson所謂的“破壞性競爭的企業(yè)文化”。” 對于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更復(fù)雜的公司來說，加拿大管理專家Elliot Jaques博士提出了一項新的理念“公認(rèn)的公平薪酬(feltfair pay)”。然后，他又問他周圍的人應(yīng)該拿多少報酬，以及(對于經(jīng)理們)他們下屬能夠承擔(dān)什么樣的職務(wù)。 每個人對職位的價值都有共同的認(rèn)識，那么職位的價值又是如何確定的呢？Jaques博士百思不得其解。職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)最核心的因素是工作時間。Jaques博士又用了兩年的時間完善了這一理論，提出了“時間跨度”的概念：每一工作崗位的價值都是以完成任務(wù)所需最長的工作時間來決定的。時間跨度越長，相應(yīng)的就應(yīng)該獲得更多的“公認(rèn)的公平薪酬”。 有了確定薪酬系統(tǒng)的價值考慮，接下來就是確立具體的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬的公平性與公司間和公司內(nèi)部比較有關(guān)。在同公司其他工作崗位和要求相比起來，也應(yīng)該有一種公平感。員工的職位越高，變動部分的比例就越高。因此，關(guān)鍵是要在固定部分與變動部分尋找一個合適的平衡點(diǎn)。我們在制訂公司的目標(biāo)時，總是分成年度目標(biāo)和35年的目標(biāo)。如果我們在某個地區(qū)的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，就沒有必要在該地區(qū)衡量這些目標(biāo)了?！?5. 追求業(yè)務(wù)流程的彈性與速度 想了解公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程情況如何？那就從接到客戶訂單開始到交易完成跟蹤公司所有的經(jīng)營活動。頗具代表性的是，在很多公司里，一張訂單需要經(jīng)過不同部門，先后放在不同人的桌子上等待逐級批準(zhǔn)，因此得不到及時的處理，費(fèi)時過多。 因此在過去十年中通常采用的方法是，將業(yè)務(wù)流程單獨(dú)拿出來考慮效率問題。 業(yè)務(wù)流程再造的首創(chuàng)者M(jìn)ichael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade中強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的重要性，并重新回到企業(yè)經(jīng)營的基本面上來。舉例說明，完成對客戶訂單供貨需要好幾步操作接受并記錄訂單、核對客戶信用、調(diào)配存貨、篩選包裝貨物、安排運(yùn)輸、及最后交貨。 Hammer指出，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的問題在于很難適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的要求，“傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以部門為劃分基礎(chǔ)的，每個部門只負(fù)責(zé)一項任務(wù)?！?那么衡量業(yè)務(wù)流程是否必要有效的最佳標(biāo)準(zhǔn)是什么？德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理認(rèn)為，主要看流程是否圍繞客戶核心活動而展開，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商業(yè)價值。如果某道工序不能增添價值或提升客戶服務(wù)水平的話，就應(yīng)該認(rèn)真檢查這道工序，進(jìn)行適度調(diào)整或徹底取消?？梢越柚铝羞@些問題，來考慮流程問題： 該環(huán)節(jié)的目標(biāo)是什么？ 你個人在創(chuàng)造客戶價值中起到什么樣的作用？ 流程中你的上家和下家是從事什么業(yè)務(wù)的？ 你是如何知道自己工作是否順利完成的？ 還需要知道如何將彈性融入到組織機(jī)構(gòu)中去。一份對全球的生產(chǎn)經(jīng)理問卷結(jié)果顯示，經(jīng)理們來年計劃首選生產(chǎn)策略便是彈性生產(chǎn)。 彈性與速度是密不可分的。硅谷的市場開發(fā)專家Regis McKenna，指出“時間經(jīng)濟(jì)(economies of time)”對于達(dá)到速度和彈性來說十分重要。如果可以迅速生產(chǎn)出市場所需數(shù)量的產(chǎn)品，那么就不必特別精確地預(yù)測市場。 分析并及時處理反應(yīng)客戶反饋 使用技術(shù)工具，節(jié)省處理和交流時間 在彈性和速度方面，要考慮流程處理的優(yōu)先次序。例如對于超市來說，因購物者是商品的客戶，所以有關(guān)他們的問題應(yīng)該優(yōu)先于內(nèi)部客戶，如公司雇員，得到及時處理。在流程改造過程中，同時進(jìn)行改造或自動化的主要經(jīng)營流程的數(shù)量不應(yīng)超過兩、三個，否則可能會導(dǎo)致重大運(yùn)營失誤。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的努力不應(yīng)該成為“孤立”的項目，它們需要成為企業(yè)整體效率變革計劃的一部分。如果沒有合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么改進(jìn)流程的努力在多，也只不過是“正確地運(yùn)作錯誤的流程”。每個要素需要和規(guī)避低效的同一個目標(biāo)保持一致。 第二步，需要對企業(yè)組織的管理成熟度進(jìn)行評估，以找出最合適的管理結(jié)構(gòu)和風(fēng)格：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否與員工既定的能力適配？在既有戰(zhàn)略下，公司是否把員工正確地組織起來？企業(yè)組織的決策結(jié)構(gòu)是否透明和理性？公司的各種系統(tǒng)和制度是支持公司的組織結(jié)構(gòu)呢，還是給它帶來麻煩？這些類似的問題需要得到很好地回答，以便成功地實施流程變革，改善運(yùn)營。控制型組織結(jié)構(gòu)適合于中小企業(yè)，對大企業(yè)通常并不適合。為了放權(quán)，首先必須建立信任。因此，有必要針對每個特定的企業(yè)組織，找到控制和分權(quán)之間的最佳平衡點(diǎn)。為了消除他們的抵制和無所作為，需要采取適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理措施：員工和經(jīng)理人的挑選標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工和經(jīng)理人報酬如何？他們的績效如何考核？這些與人和文化相關(guān)的問題需要得到很好地解決。為了保持流程的有效性，必須定期使用這些分析步驟對流程進(jìn)行重新評估。但是，許多中國經(jīng)理人卻經(jīng)常會陷入資金短缺的煩惱中。在他看來，錢能生錢。德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理，建議中國經(jīng)理人不要把公司的財務(wù)資源局限于字面意義，還應(yīng)考慮那些可以通過優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來決定公司盈虧的重要因素。對于那些方向錯誤的公司來說，這是遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略設(shè)計的糾正。公司所有的經(jīng)營活動都是圍繞客戶福利和滿意展開的，因此公司財務(wù)資源的大部分也應(yīng)用于此方面。不論是大企業(yè)，還是小企業(yè)，都不能成功地控制庫存和應(yīng)收帳款。這些項目大多超出了企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)主及經(jīng)理人的經(jīng)驗。 ——向庫存管理良好的供應(yīng)商采購，以減少自己作為采購商所承擔(dān)的庫存。 ——利用好供應(yīng)商提供的商業(yè)信用政策。 ——催促延遲支付貨款的購買商，以管好應(yīng)收帳款。 ——預(yù)算系統(tǒng)要能夠預(yù)測公司快速發(fā)展所需要的資金高峰量。如果再實施以下措施，那么公司就可能會變得更有吸引力，更容易以較低的利率獲得資金。 ——專注經(jīng)營自己擅長的領(lǐng)域，避免那種無計劃或管理差的多元化。管理財務(wù)資源并沒有轟轟烈烈的重大舉措。 7. 分銷與銷售同行 許多在中國從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題。它們往往沒有對是采取直接銷售好，還是利用分銷商劃算做出清楚的評定?！变N售與分銷密不可分。具體銷售渠道的有效性取決于銷售隊伍的銷售技巧與買主的需要。 但是在中國，這些關(guān)系往往是錯位的。在小規(guī)模銷售時經(jīng)常采用昂貴的銷售渠道。通常銷售人員能時刻掌握市場動態(tài)，但缺乏必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。監(jiān)控銷售進(jìn)度方面也存在問題。因此產(chǎn)品的實際銷售額與客戶真實需求間會有出入。公司自有銷售人員的業(yè)績?nèi)菀妆O(jiān)控。通常營銷預(yù)算定得太高，這已經(jīng)失去實際控制的意義了。寶潔公司（Procter amp?？煽诳蓸饭荆–ocaCola）采用在灌裝廠50公里范圍內(nèi)各個地區(qū)設(shè)置直接銷售隊伍的辦法，推銷軟飲料。雅芳公司（Avon）靠女性銷售大軍拜訪城鄉(xiāng)家庭的上門直接推銷方式，也獲得了巨大成功。公司營運(yùn)總裁胡超輝對此頗有感觸：“從方案集成商轉(zhuǎn)向產(chǎn)品提供商，這是眼下許多軟件開發(fā)商喜歡選擇的途徑。我們最初也是作為一個方案集成商，因為可以直接了解客戶需求，為其度身定做滿足其需求的移動銀行等產(chǎn)品。我們的銷售模式也從直接面向客戶轉(zhuǎn)向渠道銷售模式,即通過系統(tǒng)集成商來分銷我們的產(chǎn)品，這樣使我們的移動產(chǎn)品迅速在全國范圍內(nèi)推廣。在渠道合作伙伴的選擇上，我們通常會考慮以下兩點(diǎn)：首先，他們與我們的最終客戶，包括金融、證券、保險、電信公司等有很緊密的關(guān)系，可以很好的幫我們拓展行業(yè)市場；其次，這些伙伴對行業(yè)市場有很深的理解