【正文】 略的具體績效目標，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設等。如下圖所示，該銀行的價值定位是顧客密切型，則BSC是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關系來實現(xiàn)這個價值定位的。即員工學習與成長促進內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效?！　∑胶庥嫹挚ㄖ械囊蚬溣袃蓪雍x。這種因果關系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它?！　≈д校簯?zhàn)略落地　　那么，如何解決績效目標和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。　　此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業(yè)務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性?！　≡诤芏嗥髽I(yè)中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調(diào)和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔。一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設是，不考核的內(nèi)容，員工就不會去做。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。　　一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰(zhàn)略目標上。為了不遺漏目標，企業(yè)往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。　　這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？　　筆者以為，績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素?！±Ь郑悍较蛎允? 　　目標與戰(zhàn)略脫節(jié)　　做正確的事情，比把事情做正確更重要　如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。企業(yè)價值觀行為化小組還有一項重要工作是開發(fā)課程，通過整理總結出企業(yè)優(yōu)秀的行為案例，開發(fā)出相應的課題，由企業(yè)高層親自授課，并逐層進行宣貫，讓所有員工都清晰地認識到什么樣的行為是倡導的，什么樣的行為是不允許出現(xiàn)的。完成所有的行為及評價標準，形成企業(yè)價值觀行為初稿，提交公司中高層進行討論，并作相應的修改，最終形成標準企業(yè)價值觀行為。4分　　除崗位要求的知識技能外，還主動學習其他相關的知識技能，工作能力明顯提高。 2分　　在工作中學習，能夠從失誤中吸取教訓、舉一反三，防患于未然 ?！　∑┤缟厦嫣岬降膶W習總結能力，其對應的行為和評價標準如如下：　　多次出現(xiàn)相同的失誤?！　〉谌剑好枋雠c價值觀相對應的行為及評價標準。價值觀行為化小組對公司的高層進行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內(nèi)涵，對價值觀進行清晰的描述。小組的組成可以是由各個部門抽調(diào)人員組成，是階段性的臨時小組，對人員的要求是對公司的文化和歷史比較了解，具有較強的溝通能力、總結能力。支招：六步到現(xiàn)實　　為了解決這個問題，根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗，筆者認為可以從以下六個方面開展工作，又稱之為企業(yè)價值觀行為化的六步法。　　這樣現(xiàn)象的結果是，整理出來的企業(yè)文化起到的作用只是對外宣傳，員工并沒有感受到它的作用。　　譬如，有一家寫字樓的物業(yè)管理公司最近整理出了自己的企業(yè)價值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻，公司是我的家”?！　∧壳?，很多企業(yè)已經(jīng)充分認識到這一點，開始或已經(jīng)整理出自己的獨有價值觀和企業(yè)文化?！　÷?lián)想控股公司董事局主席柳傳志先生說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”。　困局：紙上兵法 　　　價值觀難越行為鴻溝價值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實的世界企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力?！　∫虼耍仨毎验L期目標和短期目標有機地結合在一起，“取長補短”?！　⊥瑫r，平衡計分卡十分重視前置指標的設計和測量。這些目標不是現(xiàn)在定出來就擱置了，而是通過指標的衡量追蹤，在目前的行動中就做到?！　∑胶庥嫹挚ú粌H僅重視短期的目標；還重視非財務目標?！捌蠖鴥?yōu)則仕”，仍然是導致經(jīng)營者短期行為的主觀動力?！碑敃r，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任。　　據(jù)歷史記載，西漢宣帝選用官員時說過：“各府太守，最是親民之官，第一要緊?！　≈劣谌纹谥频膯栴}，要認識到，從客觀上講，經(jīng)營者需要時間了解、熟悉這個企業(yè)和行業(yè)，需要時間來推行他的變革措施。至于多長算長，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競爭態(tài)勢。但是，在實踐上不能很好地將長短期目標結合起來，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業(yè)不能真正貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，最終淪為短視者。　　此外，缺乏平衡長短期目標的工具，也是造成企業(yè)短視的重要因素。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結構，又可以構筑融資渠道；二是改革激勵機制，并將富裕人員優(yōu)化重組。　　是這些領導沒有經(jīng)營能力嗎？恐怕不全是。其原因何在？據(jù)筆者的觀察，頻繁換帥失靈的一個重要原因在于任職者的短期行為?！　”本┯屑覈衅髽I(yè)，在市場競爭開始加劇時，企業(yè)效益大幅度下滑。但很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營者頻繁調(diào)動，即便是在任期內(nèi)也會被提職的可能?！　×硪粋€重要的原因是任期制所帶來的負面效應。大凡戰(zhàn)略清晰的企業(yè)，在其目標設定中，都會考慮長短期目標的協(xié)調(diào)一致?！　∑渲?，最突出的一個原因就是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略。對很多企業(yè)來說，利潤這個短期目標只能讓企業(yè)的經(jīng)營者忙于安于現(xiàn)狀而失去對企業(yè)未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。實現(xiàn)這些目標，要比短期實現(xiàn)利潤的最大化更有價值?！　嶋H上，與其他目標相比，利潤只能算短期目標?！　　耙磺邢蝈X看”，對于那些以單一的財務指標作為考核標準的企業(yè)來說，殺雞取卵也在所不惜。困局：惟利是圖 行為短視失遠見總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水　　“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人時常用的字眼。　　第四，加強考核。在一些企業(yè)中，出現(xiàn)部門經(jīng)理不支持績效管理工作的原因不是因為他們認識不到這項工作的重要性，而是不知道如何去做好這項工作。從這個角度來講，績效管理應是企業(yè)管理改革的大事，因此，企業(yè)老總就不應該躲在幕后，不應該嫌麻煩和阻力，而是應該積極站到前臺，積極參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領導與支持?！　〉诙邔又С?。首先讓全體員工認識到實施績效管理的惟一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題?！　∷阅切┱J為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。因為離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。至于績效方案的拍板推行則與人力資源部無關?！　≈д校赫覝识ㄎ弧　∧敲丛谄髽I(yè)中各級管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？　　在績效管理方面做得比較成功的企業(yè)，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是在認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。其實這是績效管理過程常見的角色分配上的錯誤。企業(yè)中，一個普遍的認識是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。　　而業(yè)務部門經(jīng)理當然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點也不了解我們的情況，管得太死了?！　≡S多跨國企業(yè)很少談到他們的績效考核難于貫徹的問題，原因就是他們早已形成習慣和氛圍，并有相應的管理工具，你入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做?！　∮械钠髽I(yè)為了規(guī)范業(yè)績考核的行為，干脆開發(fā)一套電子化的績效考核系統(tǒng)，這套系統(tǒng)會定期自動通過電腦向每位員工發(fā)出填寫目標考核表、評估打分的指令，并自動把評估結果與薪酬待遇等掛鉤，強制性的規(guī)范了大家的行為。　　為了規(guī)范行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習慣。季度末或年末相關人員要按照相關的流程進行評估打分、考核談話反饋等等。　　比如，要告訴大家，年初或季度初制定計劃的時候，要把我們的業(yè)績目標確定下來，經(jīng)過討論制定出目標達成的標準和評估方法?！?