企業(yè)文化及中國企業(yè)面臨的十大問題-文庫吧資料
2025-06-15 22:31本頁面
【正文】 共同體。首先通過文化建設，把利益規(guī)則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。對企業(yè)文化建設來講，要使得一個企業(yè)建立三個共同體。第五，為什么企業(yè)分權分利就分心？ 企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。從這一點上講，如何通過文化建設，將文化理念融入到考核指標體系當中？如何通過文化建設讓員工能夠自覺、自愿地去工作？這一點就是現(xiàn)在文化建設所需要解決的問題。有了心理契約，員工就解決了一個問題，是我要干，不是領導讓我干，不是制度讓我干，而是我發(fā)自內(nèi)心的，我愿意承擔這份責任和工作。勞動契約是依據(jù)市場法則確立雙方之間的權利、義務、責任，它是一個剛性的，它要解決的問題是要你按制度干，按流程干?！ ×硗?，文化的本身是心理契約，正因為現(xiàn)在很多的企業(yè)缺心理契約，就導致企業(yè)的制度成本很高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機制。所以，凡是考核飛行時間的都飛的慢，凡是考核飛行距離的就飛的快?！ ∏皫啄辏覐谋本┳w機到廣州，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個問題，同樣的機型而不同的航空公司，有的飛機飛的快有的飛的慢，有的是提前有的是晚。考核指標里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過考核的指標，員工照著所要求的考核指標去努力，就可以驅(qū)動員工按文化的要求去做。但文化又不是自覺的行為，有時需要一種剛性、內(nèi)在的驅(qū)動力。 問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會致文化的虛脫。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。問題四，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業(yè)的制度成本高？ 問題就是文化虛脫。員工不理解變革而不愿跟進，變革的成本就高，變革的摩擦系數(shù)、沖突就大。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉(zhuǎn)化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。我覺奇怪：項目沒做完為什么給我錢？他說，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現(xiàn)在考核是基于流程的考核指標體系，這個度一項重要的考核指標是這個項目的預算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個部門的季度獎金就拿到了。他會感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達到一個什么樣的目標？變革的目的是什么？員工如果不理解就會感到迷茫、遲疑而不__愿跟進，最終導致上有政策、下有對策。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會流于形式。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統(tǒng)。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權利與利益；權利與利益的背后是什么？——責任與能力；責任與能力的背后是什么？——人的行為。問題三 為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？ 現(xiàn)在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。有了共同的語言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、戰(zhàn)略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。華為在高速成長時期就面臨著要選擇的問題？——企業(yè)究竟將來要做什么？要成為一個什么樣的企業(yè)？如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識？這就是一個企業(yè)文化建設的過程。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執(zhí)行力越強離企業(yè)的戰(zhàn)略目標越遠，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。我有時問一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才？老板說，需要有悟性的人。而企業(yè)大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大了以后，高層的理念開始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。 1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個五百人的工資單，一看就傻了2/3 的人根本不認識。所以，具備執(zhí)行能力的前提必
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