【正文】 果一個領(lǐng)導(dǎo)人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給‘ 淹死’ 的話，這樣的領(lǐng)導(dǎo)下不會有能干的人才。這反映出人才培養(yǎng)的重要性。這十分不利于企業(yè)整體事業(yè)的發(fā)展。 John Kotter 認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家企業(yè)高層管理人員的 薪酬體系需要改革 。這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人激 勵員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)揮了重要的作用?！? 一些中國企業(yè)為了調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)人的積極性，對他們實(shí)行 年薪制 ?；輴傋稍兩虾９究偨?jīng)理李崇基說道：“ 在持續(xù)的競爭壓力或企業(yè)變革中，員工需要的是不斷的激勵。楊壯分析道： “ 中國企業(yè)的行政總裁很少花時間放在激勵員工全力以赴實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)上，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)缺《世界經(jīng)理人》 10 乏恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，行政總裁沒有動力去激勵員工；另 一方面是因?yàn)樵S多行政總裁只接受過技術(shù)訓(xùn)練，缺少溝通和激勵的技能，他們不知道如何有效地對他人實(shí)施激勵。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該選擇好不輕易放棄的事業(yè)，遇到挫折不氣餒，并經(jīng)常在不同場合鼓吹這項(xiàng)事業(yè)。 (John Kotter) ? 傾聽有助于了解溝通的對象 ，“ 溝通不能總是采取自上而下的模式，領(lǐng)導(dǎo)者需要成為傾聽大師。 (Nitin Nohria 和 Joe Badaracco) ? 了解溝通的對象 ，也是一項(xiàng)基本技能。 在去年的一期《哈佛商學(xué)院通訊》（ HBS Bulletin）中，該學(xué)院 5 位領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的權(quán)威教授就領(lǐng)導(dǎo)力的貫徹實(shí)施問題展開了討論，一致認(rèn)為 領(lǐng)導(dǎo)的真正工作就是溝通 。 中國企業(yè)全面系統(tǒng)地實(shí)施有效的溝通， 還有一段路要走。有超過一半的受訪企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，當(dāng)今的企業(yè)組織仍然不能就精簡機(jī)構(gòu)和其它組織變革措施，向員工和相關(guān)人員進(jìn)行有效的溝通。 四 . 有效溝通 對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，溝通是一個全球性的問題。同時，領(lǐng)導(dǎo)力也將從專門做大型決策的‘ 聰明的預(yù)言家’ ，轉(zhuǎn)移到那些使事情實(shí)質(zhì)發(fā)生的人手上?！? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該把資源配置的一切權(quán)力都包攬?jiān)谧约菏种?，而?yīng)該“ 將‘ 資源配置’ 轉(zhuǎn)變?yōu)椤?吸引資源’ 的模式。 管理大師 Gary Hamel 曾經(jīng)在回答哈佛商學(xué)院的采訪中，談到領(lǐng)導(dǎo)與資源配置的關(guān)系。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中通過不斷地發(fā)掘問題、解決問題而得以實(shí)現(xiàn)。 三 . 配置資源 把有限的資源配置到能夠產(chǎn)生最大效益的人員、項(xiàng)目與任務(wù)中，是企業(yè)運(yùn)行的一項(xiàng)基本任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在這方面的作用不是減弱，而是增強(qiáng)了。在無法實(shí)現(xiàn)信息充分和對等的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該爭取創(chuàng)造擁有他人所沒有的信息的正不對稱局面。 ” 這包括培養(yǎng)對信息的高度敏感力，敏銳感悟到紛繁復(fù)雜的信息中蘊(yùn)含的機(jī)會和包藏的威脅。 誠然，成功的決策不可能完全拋開領(lǐng)導(dǎo)人自身的敏銳直覺。許多中國企業(yè)進(jìn)入下一個階段，需要建立一個更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！? （ 也么哥：這也是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 ） 科爾尼管理顧問公司（ AT Kearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀認(rèn)為，中國企業(yè)在過去 10 年主要依靠創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)人的膽識、敬業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)，在急劇擴(kuò)大的市場中取得了飛速的發(fā)展。楊壯說道： “ 一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進(jìn)行有效決策。麥肯錫公司的 Courtney 等人指出，低估不確定性而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，會帶來一種嚴(yán)重的后果：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果無法按傳統(tǒng)的分析方法來制定戰(zhàn)略 ，說不定會遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，結(jié)果干脆拋開嚴(yán)格的分析，而僅憑直覺進(jìn)行決策。 全球領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)構(gòu)智越咨詢公司（ AchieveGlobal）的一項(xiàng)最新調(diào)查表明， 建立遠(yuǎn)景的能力如果 “ 如果很糟糕，甚至不具備該能力，那么產(chǎn)生的后果就不僅僅是員工得不到激勵，更嚴(yán)重的是他們會因?yàn)槊允Х较蚧蛘邞岩赡壳暗姆较?，而?dǎo)致郁悶和焦慮?！? 然而，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性因素的增加，給方向確立帶來了新的挑戰(zhàn)。在這些企業(yè)中，領(lǐng)頭人自身的價值觀取向，在建立企業(yè)愿景中扮演了極其重要的角色。 在中國，為企業(yè)明確大方向，多年來已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人的常規(guī)工作。結(jié)果顯示，幫助中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對新時期不確定性的 10 大特質(zhì)，體現(xiàn)在以下 10 個方面： 建立遠(yuǎn)景 信息決策 配置資源 有效溝通 激勵他人 人才培養(yǎng) 承擔(dān)責(zé)任 誠實(shí)守信 事業(yè)導(dǎo)向 快速學(xué)習(xí) 一 . 建立遠(yuǎn)景 為企業(yè)確立方向，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)。 為了探索中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人究竟需要哪些關(guān)鍵特質(zhì)以應(yīng)對新經(jīng)營環(huán)境下的高度 不確定性，《世界經(jīng)理人文摘》在過去一個多月里進(jìn)行了最新的領(lǐng)導(dǎo)人 10 大特質(zhì)評選活動。具備了這些關(guān)鍵特質(zhì)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才能有效地駕御各種工具，帶領(lǐng)企業(yè)穿越不確定性的迷霧。他們斷言，這樣能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免因采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法而低估了未來的不確定性。 在《不確定性之下的戰(zhàn)略》（ Strategy under Uncertainty）一文中，麥肯錫公司的 Hugh G. Courtney 和 S. Patrick Viguerie 等管理顧問把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對的不確定性劃分為四個層次： 未來足夠明確、多種未來、一定范圍內(nèi)的未來、地地道道的不確定性。 他們將在世貿(mào)組織的規(guī)則框架下，逐漸享受到一個更加透明、可以預(yù)測的宏觀環(huán)境，以及統(tǒng)一平等的市場體系。要成功帶領(lǐng)自己的企業(yè)戰(zhàn)勝新的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須打造 10 大領(lǐng)袖特質(zhì)。自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。人類這種功能是與生俱來的。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。 每隔 3 個月 ，公司就 安排一群員工 （其中有青年員工，也有基層員工，但從來不是同一群人） 坐在一起 ，對企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行 研究和質(zhì)疑 。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動變革。如此，戴爾公司運(yùn)用一種比金錢更有威力的工具來激勵員工，就是 讓他們做自己真正想做的事 。 真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者具有以下 4個突出特點(diǎn)： ① 在現(xiàn)實(shí)市場中打造了堅(jiān)實(shí)的關(guān)系或建立了聯(lián)系 ② 具有高層領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)大抱負(fù)與一線員工的實(shí)務(wù)操作能力 ③ 通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得 360 度全方位的沖擊力 ④ 擁有各種不同的實(shí)用操作方法和工具，并不斷修改和完善。雖然高層的參與對組織變革至為關(guān)鍵，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者 主要來自中、基層經(jīng)理人。不過，如果這些成功企業(yè)不進(jìn)行變革，就會很快喪失競爭力，在競爭日趨激烈的形勢下尤其如此。這些都屬于項(xiàng)目性的事務(wù)，但它們的成功將確保企業(yè)中長期的生存與發(fā)展。 第二類事務(wù)則比較獨(dú)特。只要處理得當(dāng)，這些事務(wù)便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。 另一類則是 要變革企業(yè)經(jīng)營方式，甚至業(yè)務(wù)經(jīng)營模式本身。因此，領(lǐng)導(dǎo)并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。 ? 有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì) 出版公司 Worthing Brighton Press 專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)你必須培養(yǎng)員工有能力做正確的事?，F(xiàn)在只是剛剛起步。 依然還有很多人對此一無所知，更談不上了解。很多人已經(jīng)看到這是未來的方向。現(xiàn)在，企業(yè)開始認(rèn)識到，僅僅抓生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 ? 中國企業(yè)問題專家的意見 謝祖墀：過去，能夠 完成定額 的人就是稱職的領(lǐng)導(dǎo)?！? 針對這一問題， Charan 在他著的 Business Acumen 一書中提出了一個分兩步走的解決方案 : 第一步是“ 人員組織能力” ，即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題?！? 造成執(zhí)行不力的一個主要原因是 沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?， 員工問題沒能及時解決 。” ? 企業(yè)總裁為何失敗 （ 執(zhí)行力 ） 福特汽車公司（ Ford Motor Company） 顧問 Ram Charan 指出，根據(jù)他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是 執(zhí)行不力 ?？夏岬险螌W(xué)院“ 領(lǐng)導(dǎo)力教育計(jì)劃” 負(fù)責(zé)人 Ronald A. Heifetz 認(rèn)為：“ 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是幫助人們面對現(xiàn)實(shí)，然后鼓勵他們進(jìn)行變革 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色 哈佛大學(xué)約翰這是一個歷久不衰的管理理念，但其中的要求已大相徑庭。” 愛因斯坦答道：“ 是的，但今年的答案不同了。” 九 . 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力 有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。 深圳投資控股公司董事長 Li Heihu 去年在接受 Shenzhen Commercial Daily 采訪時說：“ 我們不聽借口，只看業(yè)績 。管理專家 Charles Handy 指出：“ 數(shù)字把一切都擺在桌面。 檢驗(yàn)一個企業(yè)是否用于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵要看它是否有一套明確量化的業(yè)績考核指標(biāo)（這里既包括財務(wù)指標(biāo)，也包括非財務(wù)指標(biāo)），并向公眾發(fā)布 。 只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、管理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國際化企業(yè)。它們必須公布其財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。”但據(jù)馬雪征介紹，這一方案對吸引人才加盟該企業(yè)很有幫助。 聯(lián)想控股集團(tuán)為了招聘和保留維持企業(yè)強(qiáng)勁發(fā)展的關(guān)鍵人才，于 1 年半前推出了員工持股方案。 經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是“保留最優(yōu)秀的人才 ”?！? 人才的競爭將決定企業(yè)在未來全球新經(jīng)濟(jì)中的成敗。 Thomas A. Stewart寫道：“ 邁向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)實(shí)際上就是邁向人才經(jīng)濟(jì)。這樣，專一經(jīng)營的服務(wù)性企業(yè)就能夠更有效地調(diào)配資源和精力，打敗那些無法在強(qiáng)度和速度上與之匹敵的非專一經(jīng)營公司。企業(yè) 不必單純追求規(guī)模的擴(kuò)大 ，為所有客戶提供大而全的服務(wù)，而應(yīng)該主宰一系列縫隙市場。管理作家 Craig Terrill 和 Arthur Middlebrooks 提醒我們， 要成為服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，首先必須 學(xué)會拒絕 ，拒絕 一些市場和成長的機(jī)會。企業(yè)要想留住客戶、維持利潤，就必須下大力氣狠抓服務(wù)質(zhì)量。 服務(wù)行業(yè)的所有這些特性使得服務(wù)管理困難得多。這就要求服務(wù)提供者必須殷勤有禮、和睦周到，極其強(qiáng)調(diào)服務(wù)的全過程。因此， 服務(wù)無法預(yù)先儲備 ，按照需求來調(diào)節(jié)供給也十分困難。評價一位飯店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度遠(yuǎn)比測量一個金屬軸承的直徑困難得多。 服務(wù)性企業(yè)的管理之所以 比較落后，這主要是服務(wù)業(yè)本身固有的特點(diǎn)使然。在未來 10 年中，中國仍將是一個工業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)國，但服務(wù)業(yè)的重要性也將日益增加。我個人認(rèn)為，中國的服務(wù)業(yè)將在未來 10 年里逐步走向成熟。中國根本沒有 具備一些品牌認(rèn)知度的服務(wù)型國際企業(yè)。從中歐國際工商學(xué)院的課程目錄上就會發(fā)現(xiàn)，與服務(wù)管理有關(guān)的課程幾乎沒有。 Jaume Ribera: 毫無疑問，在未來 10 年中，服務(wù)業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)中的地位將日趨重要。如果你想在汽車行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，就必須為客戶提供貸款及其它服務(wù)。假設(shè)你以前專門從事汽車生產(chǎn)。因此，中國企業(yè)有必要橫向擴(kuò)大經(jīng)營范圍，進(jìn) 入服務(wù)領(lǐng)域。但是，如果你單一從事生產(chǎn)制造，隨著競爭的加劇，你的利潤將被擠占掉。隨著中國市場的進(jìn)一步開放，企業(yè)面對的經(jīng)營范圍越來越大。這些管理技術(shù)與制造業(yè)的管理技術(shù)大不相同。因此，許多專家預(yù)測，中國的服務(wù)業(yè)必將蓬勃發(fā)展。這里的重要目標(biāo)不僅僅是獲得經(jīng)濟(jì)效益，而是取得合適技能的合適人才。一些企業(yè)主張削減最差的那 10%員工；另一些采取強(qiáng)硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的 20%。 （ 2） 徹底取消或關(guān)閉某些職能部門、分支機(jī)構(gòu) 或生產(chǎn)線，不過先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動實(shí)實(shí)在在增加價值，哪些不增加價值。但這并非唯一選擇。另外一個反饋系統(tǒng)是， 所有一線經(jīng)理每周都會收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報告 。公司的客戶 從 5個方面做出評估 ： 質(zhì)量、反應(yīng)速度、溝通、服務(wù)和技術(shù)支持 。準(zhǔn)確地說，是不斷收集恰當(dāng)?shù)姆答?。比如，調(diào)查表明，由于中國國有企業(yè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會服務(wù)，至少有 1/3 的國有企業(yè)員工是非生產(chǎn)人員。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。據(jù) eCompany 雜志的說法， OptiPlex 工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運(yùn)營全部自動化；將公司運(yùn)營系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商整合在一起；徹底消滅競爭對手。一批幾百臺的 電腦訂貨從生產(chǎn) 、定制到發(fā)貨只需短短 8 個小時 。這種方法在戴爾的供應(yīng)商與客戶中也在逐漸普及。接著，還是通過電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那里按照客戶的要求進(jìn)行定制、裝箱，最后被運(yùn)上送貨卡車。 在 戴爾電腦公司 （ Dell Computer）最新式的 OptiPlex 工廠里， 100 臺電腦服務(wù)器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點(diǎn)。 六 . 精益企業(yè) 精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（ Toyota）大野耐一（ Taiichi Ohno）實(shí)行的即時生產(chǎn)（ JustinTime，簡稱 JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營活動中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。只有這樣，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識資源聯(lián)系起來：穩(wěn)定高 效地服務(wù)全球客戶；對經(jīng)濟(jì)形勢的變化做出迅速有效的反應(yīng)；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶滿意度。 另外，沒有合適的基礎(chǔ)，知識同樣毫無意義。為了獲取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識管理的目的和把知識當(dāng)作企業(yè)資源進(jìn)行管理的本質(zhì)，并把知識管理的理念引入企業(yè)其它項(xiàng)目計(jì)劃之中。 在實(shí)際工作中，知識總裁（ CKO）或 任何負(fù)責(zé)知識管理的人該怎么做呢 ？ 普華永道（ Price WaterhouseCoopers，簡稱 PwC）臺灣公司知識總裁 Christopher Lin 在接受《世界經(jīng)理人文摘》采訪時說：“ 他需要設(shè)計(jì)并建立各種 技巧和流程來創(chuàng)建、保護(hù)并運(yùn)用已知的知識。只有利用知識提高效率、促進(jìn)創(chuàng)新才是真正的力量所在。 ? 變知識為行動 常言說：“ 知識就是力量 。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費(fèi)者無法想象到這樣一種產(chǎn)品。但是，只有 發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求 —— 甚至連他們自己還沒有意識到的需求 —— 才能夠推動