【正文】 特點、以及客戶的購買目的，來選擇適當?shù)匿N售渠道。此外，許多銷售人員不具備市場經(jīng)濟所要求的行之有效的技能，不足以推進市場需要?？茽柲峁荆ˋT Kearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫給Strategy + Business雜志的文章中，解釋了原因：“許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的服務成本和服務要求。管理是一個逐步完善的過程，只有小改進多了，才能最終與眾不同。 ——制訂經(jīng)營計劃和相應的預算。 ——準時支付各種帳戶，樹立有利的信用聲譽。 以上這些步驟應該能改善公司的盈利和現(xiàn)金流，從而提高公司對借款者的吸引力。 ——對現(xiàn)金支付者給予回扣。 ——減少供應商數(shù)量，從而能夠通過談判獲得更好的價格。 ——在向客戶提供商業(yè)信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以管理公司自己的商業(yè)信用資金。 為了恰當?shù)毓芾碜约旱馁Y金，公司必須： ——管好庫存，避免多余的、運轉緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。而且，很多企業(yè)把資金浪費在規(guī)劃和執(zhí)行都很差的項目上。 法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，財務資源的保值增值，一直是困擾中國企業(yè)的問題。 公司應從以下幾個方面入手：鞏固強化戰(zhàn)略設計、把握理解自身發(fā)展方向、以實際客戶服務和滿意為核心。自然還應從戰(zhàn)略設計入手。一個企業(yè)只有具備2C，即核心競爭力（core petence）和忠誠的顧客(customer)，就不必擔心融通不到第三個C，資金。亞太客戶關系管理學院院長殷生認為，中國經(jīng)理人受到的限制不僅僅是資金來源，更重要的是他們自己的創(chuàng)造性。 6. 在融資中發(fā)揮創(chuàng)造性 無論你有1年或是25年的經(jīng)商經(jīng)驗；也無論你的公司規(guī)模很大，抑或是剛剛起步，資金的流入總是一件令人歡欣的事。 有效地建立和實施業(yè)務流程，需要全盤考慮以上提到的這些方面。 第三步，成功實施流程變革的主要障礙，是經(jīng)理人和員工的抵制。員工應該相信管理層自由采取他們認為正確的管理舉措，管理人員則相信員工能夠獨立地完成工作。應該通過放權代替控制，避免企業(yè)過于集權化。 集權化和控制是中國文化的核心。如果只改變其中一個要素，而其它要素保持不變，就會引起混亂。我們必須明白，每個組織都是一個由相互關聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)。在此基礎上實施以下三步驟，建立有效的業(yè)務流程： 第一步（也是最容易被忽視的一步），就是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的前提下審視業(yè)務流程。在法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德看來，中國的經(jīng)理人首先必須把企業(yè)組織當作一個系統(tǒng)來看待。檢查甄選完流程后，應再依優(yōu)先順序將能夠提升競爭優(yōu)勢的流程開展自動化和增強。沈達理指出，最重要的流程，比如最重要的客戶，應該得到優(yōu)先處理。 評估公司各部門反應的快慢并藉此采取行動。 部門間實時共享信息 您可以通過下列的方法，達到時間經(jīng)濟： 需要留意的問題是，您如何配置安排業(yè)務操作，以便在每一步都能省下時間來？ 如果您的公司已經(jīng)達到規(guī)模經(jīng)濟，那么預測銷售量可能就沒有那么重要了。響應市場的速度對于中國的生產(chǎn)企業(yè)來說，尤為重要。彈性生產(chǎn)需要公司具備迅速轉產(chǎn)、生產(chǎn)周期短、及時跟上市場要求改變生產(chǎn)設計所有都是為了適應隨時變化的市場需求。最終消費者的需求瞬息萬變，你的客戶也會因此而改變他們的需求，在這一鏈條上的每個人都在不停地改變自己。 你正采取何種措施改善您所在的環(huán)節(jié)？ 認識并著手優(yōu)化公司經(jīng)營流程，只是邁出了第一步。 公司依照什么樣的標準來評估你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績？ 你的同事又起到什么樣的作用？ 你所處環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造客戶價值的？ 你處于流程的哪一環(huán)節(jié)上？ 公司重組的有效方法就是重新設計業(yè)務流程。為此，需要認清客戶是來自于公司內部還是來自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客戶的價值。在這樣的組織中，員工并不知道也不在意其他部門是如何運作的。所有這些活動最終指向同一結果。他對流程的定義是，“共同創(chuàng)造客戶價值的一組相關的企業(yè)活動”。流程再造便是其中一種方法，出發(fā)點是打破部門條塊分割，簡化澄清業(yè)務流程。您公司的整個流程可能會同這些公司情況類似，但每一筆訂單所經(jīng)過的路徑也會不盡相同的?？梢詮牟煌慕嵌让枥L出整個流程，但是只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發(fā)。相應地，薪酬的固定部分和變動部分的比例也要根據(jù)目標的長短期性和實現(xiàn)與否的情況進行調整。我們根據(jù)35年的目標來選擇年度目標，還根據(jù)工作的實際完成情況對目標進行調整?！?他接著說：“我們制訂目標的方法為尋找平衡點提供了依據(jù)?！暗且惨⒁獠荒芴?，”總經(jīng)理凱樂說道，“太高的變動工資在具有較高激勵作用的同時，也會使員工產(chǎn)生短視的行為，而這在中國這樣的國家是十分不利的。 在羅氏（中國）有限公司，員工的薪酬一般由固定部分和變動部分構成。員工在同其他公司比較時，感受到自己得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，合理的薪酬結構應該具有市場競爭力，應該為員工公認公平。 Jaques博士總結道，一個人與他的工作之間的真正適配，取決于這個工作的“時間跨度”與這個人潛在能力之間的適應程度。 工廠車間的維修工人可能會在24小時內就完成其所有的工作任務，銷售經(jīng)理則需要3個月的時間談成一項合同，而市場總監(jiān)則需要2年的時間計劃并實施新香皂的市場開拓工作。工廠車間普通工人的工資是以小時計算的，而基層管理人員的工資卻是周薪，一般經(jīng)理是月薪，高級經(jīng)理的薪酬就是以年度為基礎的年薪了。直到有一天，三名工會代表道出了他們對這一問題的看法，Jaques博士才恍然大悟。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：對于特定職位的薪酬標準都有統(tǒng)一的認識。他詢問每個人，若公司真的十分公平，他們認為自己應該拿多少報酬。他指出了這一現(xiàn)象背后所隱藏的危險：“我們的員工正致力于公司的成長，但我們卻冒著無法招聘到行業(yè)內頂尖人才的風險。工作始終排在家庭、社團等義務之前，置于員工生活中的重要地位。我們將人們從一個項目調往另一個項目，只想到命令，卻從來都沒有征求過個人意見。我們的員工為了事業(yè)成功付出的實在太多了。雖然他已經(jīng)將公司權益分派給員工，但員工們似乎仍有不高興的地方。誠然，績效工資也有潛在的缺點。其中多數(shù)公司是員工數(shù)量不超過500名的中小型企業(yè)。開卷管理這一概念可分成三部分：財務理解力(培訓員工了解掌握公司運營中的財務問題)，員工所有權(通過股票計劃和獎勵，培養(yǎng)員工的責任心)與信息披露(對員工公開大部分的財務和運營信息)。 經(jīng)常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。原有的年工資自動增長制度難免賞罰不明。按照個人對公司或業(yè)務的實際貢獻，對其績效進行獎勵。 公司可以利用另外2個P，來更好地適應公司自身具體的情況。正確界定薪酬的3P，有利于提升各方面的績效。3P是崗位（Position）工資、人員(Person)工資和績效(Performance)工資的縮寫，該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統(tǒng)。留人留不住，有時不只是薪金的問題，有時是工作挑戰(zhàn)的原因引起的。摩托羅拉（Motorola）有許多資深的工程師、工廠經(jīng)理，但是它沒有讓他們一直留在企業(yè)里，而是與這些人在業(yè)務上繼續(xù)保持聯(lián)系。 “至于留存人才，也應該相對地去考慮。在這樣的環(huán)境，員工VAPW的高與低關系不大。資歷越老， 薪金越高、工作挑戰(zhàn)性越差、養(yǎng)老、醫(yī)療成本要上升，其VAPW就要下降。 “一個人在企業(yè)里時間長了，其個人成本就要增加。雖然請一個人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來多少增加值。亞太客戶關系管理學院院長殷生認為員工跳槽是很正常的事情，這和小鳥長大一定要飛走的道理一樣。讓員工理解并融入到這一系列信念和行動中，有助于培養(yǎng)員工的信心和團隊精神。解決工作爭端的能力是經(jīng)理管理能力的重要組成方面。 ——適當?shù)脑u價和表揚能給員工帶來面子仍能起到很好的激勵作用。同樣，想留住并激勵經(jīng)理和高技術人才，公司就必須擁有或培訓出能起良好帶頭作用的高層管理者。壞老板會失人心，而好老板可以彌補公司報酬方面的不足。員工對好老板的定義是：受人尊敬、關心員工、鼓勵并幫助員工發(fā)揮才能。員工因公司而應聘，但會因上級經(jīng)理而離職。很多中國公司卻吝于給員工放假。公司不光要為他們提供個人成長的機會，而且還要經(jīng)常與之就其職業(yè)發(fā)展軌道進行溝通。員工希望得到外部培訓機會，尤其看重海外培訓機會。員工希望能從公司得到的不僅是工資報酬。公司自己運營的住房貸款計劃，能很大程度上的留住員工的心。推遲一些形式浮動工資的發(fā)放，確實能起到穩(wěn)住員工的作用。 ——浮動工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個人獎勵、集體獎勵、利潤分成、特別貢獻獎勵、和股票期權。如果工資水平比較高，公司也應該讓員工清楚這一情況。不過，其他方式的獎勵或待遇會將這種差異補償平衡。應該保證工資制度的內部與外部一致性，但并非絕對的平均。相反，給予員工相應的責任，然后放手讓他們做事。要做到這一點，就要有相應的企業(yè)文化。但同時也要防止人才濫用機會?！盀榱肆糇T工，公司還給予他們學習的機會，而且要同他的工作和公司發(fā)展聯(lián)系起來，而不是為別的公司培訓人才。公司應該為員工創(chuàng)造發(fā)展機會，這對新公司而言是有些困難。 什么樣的工作體制或者結構，會讓他們真心愿意留下來？ 羅氏（中國）有限公司總經(jīng)理威廉 我必須怎么做，才能吸引、留存并發(fā)展人才？ Pfeffer說道：“以人為本的戰(zhàn)略指出，要在行業(yè)中取得成功，必須擁有杰出的員工隊伍，并且汲取這些員工的全部知識和技能。這種做法是由The Human Equation: Building Profits by Putting People Firs