企業(yè)管理-影響中國企業(yè)的十大管理實踐(doc14)-經營管理-全文預覽
【正文】 應用 ERP之前，開展管理變革和實行 BPR 解決這些問題，才能有效解決 ERP項目的需求，達到標本兼 治的目的。 此外，不能指望 用技術方法解決非技術問題。比如，招商銀行是中國一家相對較小的股份制銀行。比如，聯想集團從企業(yè)與客戶關系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務并重新設立組織結 構，由以“產品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務群組。 BPR 強調流程中每個環(huán)節(jié)上的活 動盡可能實現最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財務、業(yè)務各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。 業(yè)務流程重組 “業(yè)務流程重組（ Business Process Reengineering ，簡稱 BPR） ”這一概念是美國管理專家 Michael Hammer 于 1990 年提出的。 Jaume Ribera 認為，最重要的是企業(yè)要建立一個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項目篩選流程，培訓員工使用創(chuàng)新工具如 “ 腦力激蕩（ Brainstorming） ” 等，重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源（如高層領導的時間）來開發(fā)創(chuàng)新項目。”美國管理大師 Peter Drucker 如是說。他們于 1993 年進入中國 ，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。比如，2020 年底，萬向集團收購了美國汽配部件制造商 UAI（ Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團收購了飛利浦的 CDMA移動通信部門。賽羅沃博士指出，成功購并的關鍵有三點， 策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢； 價格：避免超額支付過高的溢價； 整合：要有高層管理人員的投入，嚴格執(zhí)行整合策略。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風由此拉開。最重要的是，要事先想清楚聯盟的目的。他們把海外競爭對手的生產線與部分技術人員一起搬過來，成為全球的生產車間，與 80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。自從美國管理學者羅杰 ?內格爾和 DEC 公司總裁簡 ?霍普蘭德提出的 “ 戰(zhàn)略營銷聯盟 ” 后，聯盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認同，成為現代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。王文京也成了運用戰(zhàn)略聯盟的高手，先后與微軟、 IBM 和聯想等 10 多家廠商結成了聯盟。比如，戴爾（ Dell）公司沒有個人電腦的核心技術，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈 管理。回歸核心業(yè)務并不等于自然有了核心競爭力。莫杰夫認為，這個界定太寬泛。深圳萬科集團于 1993 年開始提出了企業(yè)經營做 “ 減法 ” ，把 貿易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產開發(fā)方面的核心競爭力。 (大量管理資料下載 ) 影響中國企業(yè)的十大管理實踐 來源：中國國家企業(yè)網 核心競爭力 “核心競爭力”這一術語首次出現于 1990 年 , 由美國管理專家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。某國內領先的大型 IT 產品制造商聲稱其核心競爭力是技術加市場加管理。 核心業(yè)務不等于核心競爭力。 沒有核心技術，并不意味著沒有核心競爭力。經過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務軟件公司發(fā)展成中國領先的企業(yè)管理軟件供應商。 ” 的確如此，戰(zhàn)略聯盟是指兩個或多個公司之間為了實現一定 的戰(zhàn)略目的，在一定時期內進行的一種合作安排。廣東格蘭仕集團是 “ 競爭 合作 ” 的積極倡導者。此外，需要將品牌或分銷權等重要的無形資產加
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