【正文】 果 越權(quán) 行事，包 辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動(dòng)去想、去干。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動(dòng)人的積極性。由于在其位、謀其政，下級(jí)哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對(duì)上級(jí) 越權(quán) 指揮、脫離實(shí)際的現(xiàn)象很反感，因?yàn)樗麄儗?duì)正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。對(duì)上級(jí)的 越權(quán) 指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦。分級(jí)分層領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。然而，他沒有看到 越權(quán) 的危害。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級(jí)辦事，才不會(huì)越權(quán) 十、 越權(quán) 的危害 擅長 越權(quán) 的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干 ，并為 越權(quán) 的結(jié)果倍感欣慰。不同單位有不同的大事。如高層哈佛經(jīng)理，有時(shí)直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對(duì)于推 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。一般企業(yè)可分為經(jīng)營層 (最高領(lǐng)導(dǎo) )、管理層 (各職能部門 )、執(zhí)行層 (車間 )、操作層 (作業(yè)班組 )。 如果只忙于具體事務(wù)，做自己職責(zé)范圍 總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問題，就是 越權(quán) 當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。這樣的忙，既是 越權(quán) ，又是失職。但是，對(duì)有些哈佛經(jīng)理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。這是好心的 越權(quán) □ 不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰 哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是 忙 。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。他管的倒不一定是 閑事 ，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對(duì)下屬，甚至對(duì)下屬的下屬的工作，這也看 不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對(duì)；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。正職哈佛經(jīng)理對(duì)全面工作負(fù)責(zé)，副職哈佛經(jīng)理負(fù)責(zé)某一方面的工作。中層決策主要是關(guān)于安排一定時(shí)期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項(xiàng)費(fèi)用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題，如生產(chǎn)項(xiàng)目、產(chǎn) 不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是 越權(quán) 。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責(zé)權(quán)限，作出自己職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)決策。 越權(quán) ，既有范圍上的 越權(quán) ，也有使用上的 越權(quán) ，即 □ 不該決定的問題，擅自決定 哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。實(shí)際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動(dòng)機(jī)因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。 這是履行法定職務(wù)時(shí)所必須的權(quán)力。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān) □ 要 因事?lián)袢?，視能授?quán) 授權(quán)時(shí)，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會(huì)貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會(huì)把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。第二，領(lǐng) 導(dǎo)者要 把握對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對(duì)該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。如果對(duì)某個(gè)下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。因?yàn)?多一個(gè)人的智慧就多一分力量 ，何況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這 (3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動(dòng)向、狀況及信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚 主義傾向，但不能到處 指手劃腳 。監(jiān)督可防止 鉆口袋 ，被下屬牽著鼻子走。再次是要嚴(yán)格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn) 先斬后奏 ，更不允許有 斬也不奏 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。他們認(rèn)為：把握控制權(quán)首先要對(duì)下屬選得準(zhǔn)，選人得當(dāng)才能委托權(quán)力。越權(quán)既損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取 時(shí)滯性 的局限，取得間接上司的支持，以 上方寶劍 越權(quán)就是 架空上級(jí) ，那些本屬上 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，因此他不能負(fù)責(zé)。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報(bào)，迫上司就范，認(rèn)為反正是 木已成舟 (2) (3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任由上級(jí)承擔(dān)。第三天工作時(shí)，史特萊便改正以前的錯(cuò)誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。他率領(lǐng)三個(gè)職員，至一低洼地方測(cè)量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅(jiān)固 當(dāng)時(shí)史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時(shí)間在各鐵路測(cè)量 隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無 (1) (2)缺乏應(yīng)有的 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險(xiǎn)；害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng) 太平官 下面舉一個(gè)防止 反授權(quán) 美國山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時(shí)，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。 (2)思想認(rèn)識(shí)跟不上形勢(shì) ，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對(duì)下屬不夠信任，非得親自動(dòng)手才踏實(shí)；擔(dān)心大權(quán)旁落，自己被 架空 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個(gè)人主義，使得下屬無 (4)對(duì) 反授權(quán) 來者不拒。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反被下級(jí)牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級(jí)處理的問題，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上 淪落 為下級(jí)的下級(jí)。 洛克菲勒就這樣在別人不為之 □ 要謹(jǐn)防 反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止 反授權(quán) 。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵(lì)說： 好極了，貝特，你設(shè)法保持了 60%的投資。其最強(qiáng)烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失 ,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價(jià)值，強(qiáng)烈地需要 戴罪立功 的機(jī)會(huì)。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從 荊棘中走向坦途的尤金尼工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標(biāo)新立異，另辟蹊徑。他們能彌補(bǔ)哈佛經(jīng)理知識(shí)的盲點(diǎn)，授權(quán)給他們，往往能解決難題?，F(xiàn)今社會(huì)中那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的公共關(guān)系人就是準(zhǔn)受 權(quán)者。如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠 3. 他們?cè)趯?shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。要選好授權(quán)者，必須對(duì)準(zhǔn) (1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗(yàn) ?他最擅長承擔(dān)何種工作 ?是否可以擔(dān)負(fù)管理職 責(zé) ? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密 ?目前工作績(jī)效如何 ? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動(dòng)他的工作熱情和潛力 ? (4)哪項(xiàng)工作對(duì)準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性 ?他對(duì)哪項(xiàng)工作最關(guān)心、最感興趣 ? 1. 有的人盡管工作能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，就討價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)人利益和短期利益，或者工作稍有績(jī)效，就想回報(bào)；既干著工作，又時(shí)時(shí)想著謀私；一旦工作中投入大 于產(chǎn)出，就滿口怨言。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會(huì)給哈佛經(jīng)理留下后遺癥 麻煩 。 □ 要選好 受權(quán)者 授權(quán)是一項(xiàng)原則性強(qiáng)、政策性高的嚴(yán)肅工作，必須謹(jǐn)慎鄭重操作。 八、授權(quán)應(yīng)注意的問題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。 實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個(gè)人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi) 策略性商業(yè)組 經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競(jìng)爭(zhēng)性的地位，并提供 新的體制授予各個(gè)層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開展工作。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實(shí)力的前提之下，建立一個(gè)有更大獨(dú)立性和靈活性來進(jìn)行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個(gè)經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有 策略性商業(yè)組 。 美國通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績(jī)等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到 哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán) 他們首 先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場(chǎng)，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚碓S多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時(shí)在進(jìn)行決策時(shí)還涉及實(shí)際沖突，令他們精疲力竭。下面用一個(gè)案例 1946 年，通用食品公司實(shí)行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售 、市場(chǎng)推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。對(duì)于近期得實(shí)惠、長遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為?？伎?jī)不要急于求成，也不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實(shí)實(shí)，認(rèn)真細(xì)致，是否有實(shí)效。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)隨意授權(quán)下屬。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。人們感到最掃興的就是 吃力不討好 ，只要下級(jí)忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵(lì)，而不要發(fā)怒于人。對(duì)于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯(cuò)。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán) 力，就一次授下去?？疾斓姆绞娇梢宰屗?dāng)助理或其他 代理職務(wù) 試用一段時(shí)間，以便繼續(xù)觀察了解后再?zèng)Q定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭(zhēng)功諉過。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以 帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級(jí)正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。最后，視組 織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。若授權(quán)沒有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個(gè)組織就會(huì)失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。換句話說，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。下級(jí)的權(quán)力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢 ?授權(quán)必須遵循哪些原則呢 ? □ 適當(dāng)原則 授權(quán)要適當(dāng)，首先對(duì)下屬的授權(quán)既不能過輕，也不能過重。監(jiān)督檢查不是簡(jiǎn)單地打幌子、下評(píng)語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。理論上，下屬匯報(bào)應(yīng)是個(gè)自動(dòng)過程，自覺自愿地進(jìn)行。匯報(bào)絕不是可有可無的，也不是下級(jí)憑興趣可干可不干的事情。正確的授權(quán)程序必須包括堅(jiān)持請(qǐng)示匯報(bào)制度、及時(shí)檢查監(jiān)督。因此，在授予職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進(jìn)展情況，在給予人力、物力、財(cái)力條件支持的同 具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個(gè)有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識(shí)；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。細(xì)分責(zé)任不僅在于此，為下級(jí)明確了工作任務(wù)后，就要向下級(jí)指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo) (包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)、總目標(biāo)與子目標(biāo) )。責(zé)任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。然而，事情總是相對(duì)的，越級(jí)授權(quán)并非絕對(duì)不好。逐級(jí)授權(quán)是指直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)；越級(jí)授權(quán)是間接上級(jí)