【正文】 問(wèn)、插手、表態(tài)，這就打亂了下級(jí)的正常工作秩序，使下屬無(wú)所適從，甚至為難。 □ 有害于工作的正常秩序 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級(jí)辦事，才不會(huì)越權(quán)。不同單位有不同的大事。 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在任何情況下都不是絕對(duì)的。如比較大的部門或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層。 總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問(wèn)題，就是越權(quán)的表現(xiàn)。包攬下面的工作是越權(quán)；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人越俎代皰，事必躬親，不分巨細(xì)地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。正當(dāng)?shù)拿κ菓?yīng)該的。這是好心的越權(quán)者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。他管的倒不一定是閑事，只是他把許多無(wú)足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對(duì)下屬，甚至對(duì)下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對(duì)；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。在實(shí)際工作中，正職領(lǐng)導(dǎo)往往拋開他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請(qǐng)示正職領(lǐng)導(dǎo)而不請(qǐng)示，擅自決定問(wèn)題的現(xiàn)象。 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生越權(quán)現(xiàn)象。 不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作中的問(wèn)題，如果決定其它決策層次的問(wèn)題，就是越權(quán)?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。決策，簡(jiǎn)言之就是作出決定。越權(quán)，既有范圍上的越權(quán)，也有使用上的越權(quán)，即濫用權(quán)力。實(shí)際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動(dòng)機(jī)因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。這是履行法定職務(wù)時(shí)所必須的權(quán)力。 □ 要因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)授權(quán)時(shí)，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會(huì)貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會(huì)把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。即當(dāng)該系統(tǒng)工作最后目標(biāo)達(dá)成發(fā)生意見分歧、莫衷一是的時(shí)候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權(quán)衡利弊，當(dāng)機(jī)立斷，作最后決策。但具體說(shuō)來(lái)，對(duì)于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢(shì)環(huán)境和不同的授權(quán)對(duì)象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。 總的說(shuō)來(lái)，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。無(wú)根據(jù)的偏重授權(quán)，以個(gè)人感情搞親疏性授權(quán)，是萬(wàn)萬(wàn)不可取的。就是說(shuō)，在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)多個(gè)下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。因?yàn)槎嘁粋€(gè)人的智慧就多一分力量，何況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬的指導(dǎo)作用往往是舉足輕重的。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動(dòng)向、狀況及信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來(lái)了損失、不合格時(shí)，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評(píng)，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。越權(quán)既損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。 越權(quán)就是架空上級(jí)，那些本屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，因此他不能負(fù)責(zé)。 (4)向上司的上司稟報(bào)請(qǐng)示，或向多個(gè)上司請(qǐng)示，即多頭請(qǐng)示。 (3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問(wèn)題責(zé)任由上級(jí)承擔(dān)。 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報(bào)，迫上司就范，認(rèn)為反正是木已成舟。 必須看到，授權(quán)應(yīng)是單向的，即由上至下。 □ 要防止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)沒(méi)有約束力、修正權(quán)了；二是下級(jí)逐漸翅膀硬了，不聽命于上級(jí)，甚至出現(xiàn)了侵犯上級(jí)職權(quán)的現(xiàn)象即越權(quán)現(xiàn)象。第三天工作時(shí)，史特萊便改正以前的錯(cuò)誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。 當(dāng)時(shí)史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時(shí)間在各鐵路測(cè)量隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。一次，他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。 下面舉一個(gè)防止反授權(quán)的實(shí)例。 (2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無(wú)巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，以顯示對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重。 (4)對(duì)反授權(quán)來(lái)者不拒。(2)思想認(rèn)識(shí)跟不上形勢(shì)，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對(duì)下屬不夠信任，非得親自動(dòng)手才踏實(shí)；擔(dān)心大權(quán)旁落，自己被架空。 反授權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無(wú)非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方面的原因。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反被下級(jí)牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級(jí)處理的問(wèn)題，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上淪落為下級(jí)的下級(jí)。 □ 要謹(jǐn)防反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過(guò)程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止反授權(quán)。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識(shí)到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會(huì)因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會(huì)愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營(yíng)慘敗。  這些人在犯有錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標(biāo)新立異，另辟蹊徑。相反，那些遇事無(wú)主張、凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)的人，往往不能成為準(zhǔn)受權(quán)者。  這種人善于獨(dú)立思考問(wèn)題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問(wèn)題；善于處理復(fù)雜棘手的問(wèn)題；善于提供有價(jià)值的獨(dú)特見解。在實(shí)際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來(lái)取得。如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠的支持和幫助。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時(shí)顯得很精明，但往往只是小聰明而已。要選好授權(quán)者，必須對(duì)準(zhǔn)備接受授權(quán)的個(gè)人做細(xì)致的分析和了解：(1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)?他最擅長(zhǎng)承擔(dān)何種工作?是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績(jī)效如何? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動(dòng)他的工作熱情和潛力? (4)哪項(xiàng)工作對(duì)準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對(duì)哪項(xiàng)工作最關(guān)心、最感興趣? 現(xiàn)在生活中，具有下面特點(diǎn)的個(gè)人，往往是受權(quán)的理想人選。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會(huì)給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。 □ 要選好受權(quán)者授權(quán)是一項(xiàng)原則性強(qiáng)、政策性高的嚴(yán)肅工作，必須謹(jǐn)慎鄭重操作。八、授權(quán)應(yīng)注意的問(wèn)題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說(shuō)用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。 實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個(gè)人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。 新的體制授予各個(gè)層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開展工作。 在新的領(lǐng)導(dǎo)體制下，各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，并對(duì)直接投資取得足夠利潤(rùn)要分擔(dān)責(zé)任。 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，部門下又設(shè)有策略性商業(yè)組。公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此有一個(gè)指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。 美國(guó)通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績(jī)等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量。但是，這種體制越來(lái)越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。下面用一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明它。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正?？伎?jī)既要看近期的業(yè)績(jī)，也要看遠(yuǎn)期的業(yè)績(jī)；既看全局，又看局部。 □ 考績(jī)?cè)瓌t 權(quán)力授出后，就要留心定期對(duì)下屬進(jìn)行考核，對(duì)下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評(píng)價(jià)，并與下屬的利益結(jié)合起來(lái)。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)隨意授權(quán)下屬。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。這樣部下下次才會(huì)更加賣力做事，否則會(huì)失去人心。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無(wú)所顧忌。 貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說(shuō)了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去?？疾斓姆绞娇梢宰屗?dāng)助理或其他代理職務(wù)試用一段時(shí)間，以便繼續(xù)觀察了解后再?zèng)Q定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭(zhēng)功諉過(guò)。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問(wèn)題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。 帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級(jí)正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。□ 帶責(zé)原則 授權(quán)的同時(shí)明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)的原則。沒(méi)有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng)的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問(wèn)題、把握局面、作出正確決策。有的權(quán)力盡管不重，也不能把許許多多權(quán)力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無(wú)措。對(duì)被授權(quán)者所授的工作量不要超過(guò)被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。過(guò)輕，達(dá)不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過(guò)重，就會(huì)大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。七、授權(quán)的原則 授權(quán)是哈佛經(jīng)理成事的分身術(shù)，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。監(jiān)督檢查不是簡(jiǎn)單地打幌子、下評(píng)語(yǔ)，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)生活中，下屬并不總是自覺(jué)自愿地匯報(bào)，往往是拖著走路，到了最后時(shí)刻，往往又臨時(shí)抱佛腳，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。下屬負(fù)有向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。既然授了權(quán)，就要匯報(bào)盡職盡責(zé)的情況，沒(méi)有匯報(bào)也就無(wú)所謂真正的授權(quán)。 □ 監(jiān)督檢查 權(quán)力與義務(wù)是對(duì)等的，獲得權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)義務(wù)。 具體說(shuō)來(lái)，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個(gè)有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識(shí)；最后要指出應(yīng)注意的問(wèn)題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。 □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡(jiǎn)單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡(jiǎn)單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能理順職責(zé)權(quán)限，杜絕上下級(jí)互相扯皮推諉現(xiàn)象。由此可見，細(xì)分責(zé)任也絕非簡(jiǎn)單的事。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。 □ 細(xì)分責(zé)任 細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級(jí)分擔(dān)起責(zé)任。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級(jí)授權(quán)往往是不可缺少的，有利于迅速解決某些緊迫的非常的問(wèn)題。因?yàn)樵郊?jí)授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級(jí)的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。逐級(jí)授權(quán)是指直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)；越級(jí)授權(quán)是間接上級(jí)對(duì)間接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)。 授權(quán)使用期的長(zhǎng)短，均以工作的需要和條件的許可而定。 □ 長(zhǎng)期授權(quán)與短期授權(quán) 任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時(shí)間長(zhǎng)短相對(duì)比較，可分為長(zhǎng)期授權(quán)和短期授權(quán)。 在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過(guò)集體討論研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時(shí)授權(quán)(即明確分工)，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命(即對(duì)一般干部)時(shí)授權(quán)。這種授權(quán)的使用期也較長(zhǎng)，相對(duì)穩(wěn)定。 計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。 □ 隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)