【正文】 人授權(quán)與集體授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書面，或臨時(shí)或長(zhǎng)期，這種授權(quán)即為個(gè)人授權(quán)，個(gè)人授權(quán)往往伴隨著該領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)離開原崗位，而被新領(lǐng)導(dǎo)收回。這種授權(quán)多因機(jī)遇和需要而定，往往是臨時(shí)性的、非計(jì)劃性的。這種權(quán)力往往隨著工作任務(wù)的完成被上級(jí)收回或自行失效。這里所講的授權(quán)，是指一個(gè)人當(dāng)了哈佛經(jīng)理、有了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行為。一般而言，職權(quán)范圍是隨著任命而確定的?？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。但這還不是他請(qǐng)卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費(fèi)中的50萬美元。因?yàn)樗緛砉烙?jì)要花5倍多的代價(jià)。于是卡爾松去拜訪他：我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個(gè)星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動(dòng)自由而進(jìn)行的。如果哈佛經(jīng)理對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。哈佛經(jīng)理的合理授權(quán)使下屬獲得了實(shí)踐機(jī)會(huì)和提高的條件。哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的看法要積極，要有多給他們一點(diǎn)的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生核聚變；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動(dòng)起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。所有成功的哈佛經(jīng)理都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學(xué)會(huì)科學(xué)地授權(quán)。成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調(diào)查研究、抓重大問題的決策上，至于對(duì)下屬工作的控制協(xié)調(diào)方面，他經(jīng)?？紤]的問題是：(1)預(yù)期的結(jié)果是什么? (2)如何以最佳方法獲取預(yù)期的結(jié)果? (3)哪一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)當(dāng)授權(quán)哪一個(gè)下屬去完成? (4)何時(shí)需要檢查工作進(jìn)展，全局工作進(jìn)展如何? (5)工作中遇到的問題應(yīng)如何幫助下屬解決? (6)最后結(jié)果如何爭(zhēng)取? 不愿授權(quán)和不會(huì)授權(quán)的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務(wù)，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷?xì)節(jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的事務(wù)主義者。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)宏觀控制，增大領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自由度和準(zhǔn)確度。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標(biāo)，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標(biāo)，而較高層次的目標(biāo)又往往是若干較低層次目標(biāo)的總和，需要以若干較低層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提?，F(xiàn)代社會(huì)是信息社會(huì)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來越重視授權(quán)藝術(shù)。所以，對(duì)權(quán)力的管理，說到底必須加強(qiáng)對(duì)人的管理，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)。 □ 要建立用權(quán)實(shí)績(jī)的管理檔案 對(duì)哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)進(jìn)行管理，要采用記實(shí)的手法，如實(shí)地詳細(xì)記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)，既要定性地概括出其主要用權(quán)實(shí)績(jī)事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。 如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權(quán)實(shí)績(jī)多大，對(duì)事業(yè)都是有害的。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點(diǎn)：一是以事實(shí)為基礎(chǔ)；二是堅(jiān)持客觀的同一的標(biāo)準(zhǔn)；三是要有可比性。 □ 要注意行使權(quán)力的主客觀條件 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。 三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù) □ 要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點(diǎn) 對(duì)不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。要在上級(jí)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，給下級(jí)一定的因地制宜的權(quán)力。這種上對(duì)下、下對(duì)上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動(dòng)性。但是，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理相對(duì)行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不同的特點(diǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的管理者，也包括被管理者在其中，即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力管理的主體具有相對(duì)絕對(duì)性。它一方面制約著下級(jí)組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級(jí)組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。二、權(quán)力管理的基本特點(diǎn) 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的基本特點(diǎn)，是與哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中體現(xiàn)出來的。 另一方面，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、文化活動(dòng)行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動(dòng)的后繼過程。哈佛經(jīng)理權(quán)力管理一、權(quán)力管理的必要性 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，是指哈佛經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)方法和手段，對(duì)權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、控制的一種活動(dòng)，或者說是哈佛經(jīng)理對(duì)行使職權(quán)所進(jìn)行的權(quán)力管理活動(dòng)。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。其基本表現(xiàn)主要是如下三方面： □ 實(shí)質(zhì)上的制約保證性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運(yùn)籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權(quán)力，自覺接受人民群眾的監(jiān)督、管理?？梢钥隙ǖ卣f，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng)互動(dòng)性。下級(jí)對(duì)本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財(cái)、物的權(quán)力。如對(duì)高、中、低不同級(jí)別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重。其基本要求有三點(diǎn)：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過去比，但不能單看某些指標(biāo)的增長(zhǎng)，要全面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢(shì)發(fā)展等情況，即歷史地看問題。否則，就比不出結(jié)果來，也不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)力的有效管理。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長(zhǎng)計(jì)議，還是急功近利、短期行為。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)人員的用權(quán)實(shí)績(jī)檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部。要做到這一點(diǎn)，只有一般號(hào)召是不行的。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細(xì)，一手遮天。前者指揮的對(duì)象是哈佛經(jīng)理，是率將的；后者指揮的對(duì)象是群體成員，是帶兵的。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實(shí)現(xiàn)各個(gè)子目標(biāo)從而達(dá)到總目標(biāo)，即科學(xué)的指揮和合理的調(diào)度。由于個(gè)人的時(shí)間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不分給別人一點(diǎn)。通過合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。授權(quán)是促使這種加入的一個(gè)戰(zhàn)略方法。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長(zhǎng)，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實(shí)學(xué)。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責(zé)任。另一方面部下因未獲得必要信任，也會(huì)失去積極性。開始時(shí)，目標(biāo)定為把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。幾個(gè)星期后，他約見卡爾松。那人嚇了一跳，繼續(xù)說：等一下，我?guī)Я巳藖恚瑴?zhǔn)備向你匯報(bào)，我們可以告訴你到底我們想怎么干。 卡爾松事后說：如果我先是對(duì)他說：39。他一定會(huì)在6個(gè)月以后回來對(duì)我說：39。他要這個(gè)數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。有崗就有職，任職就有權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是因時(shí)因地制宜的，因而有不同的類型。 所謂書面授權(quán)，是指將權(quán)力以書面形式授予下屬的一種方式。 計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。 在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時(shí)授權(quán)(即明確分工)，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命(即對(duì)一般干部)時(shí)授權(quán)。 授權(quán)使用期的長(zhǎng)短，均以工作的需要和條件的許可而定。因?yàn)樵郊?jí)授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級(jí)的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。 □ 細(xì)分責(zé)任 細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級(jí)分擔(dān)起責(zé)任。由此可見，細(xì)分責(zé)任也絕非簡(jiǎn)單的事。 □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡(jiǎn)單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡(jiǎn)單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。 □ 監(jiān)督檢查 權(quán)力與義務(wù)是對(duì)等的，獲得權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)義務(wù)。下屬負(fù)有向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。監(jiān)督檢查不是簡(jiǎn)單地打幌子、下評(píng)語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。過輕，達(dá)不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過重，就會(huì)大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。對(duì)被授權(quán)者所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng)的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。 帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級(jí)正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭(zhēng)功諉過。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無所顧忌。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。 □ 考績(jī)?cè)瓌t 權(quán)力授出后，就要留心定期對(duì)下屬進(jìn)行考核，對(duì)下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評(píng)價(jià)，并與下屬的利益結(jié)合起來。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。但是，這種體制越來越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。 美國(guó)通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績(jī)等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，部門下又設(shè)有策略性商業(yè)組。 新的體制授予各個(gè)層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開展工作。八、授權(quán)應(yīng)注意的問題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會(huì)給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時(shí)顯得很精明，但往往只是小聰明而已。在實(shí)際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)的人，往往不能成為準(zhǔn)受權(quán)者。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識(shí)到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會(huì)因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會(huì)愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營(yíng)慘敗。 □ 要謹(jǐn)防反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止反授權(quán)。 反授權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方面的原因。 (4)對(duì)反授權(quán)來者不拒。 (2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。一次，他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。 □ 要防止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)沒有約束力、修正權(quán)了；二是下級(jí)逐漸翅膀硬了，不聽命于上級(jí)，甚至出現(xiàn)了侵犯上級(jí)職權(quán)的現(xiàn)象即越權(quán)現(xiàn)象。 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報(bào)，迫上司就范，認(rèn)為反正是木已成舟。 (4)向上司的上司稟報(bào)請(qǐng)示，或向多個(gè)上司請(qǐng)示，即多頭請(qǐng)示。越權(quán)既損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來了損失、不合格時(shí)，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評(píng)，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。因?yàn)槎嘁粋€(gè)人的智慧就多一分力量，何況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬的指導(dǎo)作用往往是舉足輕重的。無根據(jù)的偏重授權(quán)，以個(gè)人感情搞親疏性授權(quán)，是萬萬不可取的。但具體說來，對(duì)于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢(shì)環(huán)境和不同的授權(quán)對(duì)象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。這是履行法定職務(wù)時(shí)所必須的權(quán)力。越權(quán)，既有范圍上的越權(quán)，也有使用上的越權(quán)，即濫用權(quán)力?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生越權(quán)現(xiàn)象。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對(duì)下屬，甚至對(duì)下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對(duì)；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。他管的倒不一定是閑事，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這是好心的越權(quán)者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人越俎代皰，事必躬親，不分巨細(xì)地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。 總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問題，就是越權(quán)的表現(xiàn)。分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在任何情況下都不是絕對(duì)的。不同單位有不同的大事。認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。如果哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)越權(quán)，對(duì)工作橫加干預(yù)，或有意無意地過問