【正文】 問、插手、表態(tài)，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。 □ 有害于工作的正常秩序 生產(chǎn)經(jīng)營和工作都按照一定的規(guī)律運轉，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。只有按本單位領導的職權劃分逐級辦事，才不會越權。不同單位有不同的大事。 由于單位的規(guī)模、財力、物力、人力和工作內容、性質的差異，各層領導職權范圍劃分是不同的。分層領導的原則，在任何情況下都不是絕對的。如比較大的部門或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層、運行管理層。 總之，領導不干領導的事，不堅持分層領導的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是越權的表現(xiàn)。包攬下面的工作是越權；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責便是失職。結果領導人越俎代皰，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫。正當?shù)拿κ菓摰?。這是好心的越權者，事務主義領導人。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。他管的倒不一定是閑事，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。而不少領導人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。在實際工作中，正職領導往往拋開他的副手，做出一些應由副手做出的決定；而副手也常常有應該請示正職領導而不請示，擅自決定問題的現(xiàn)象。 在正副職領導之間，常常發(fā)生越權現(xiàn)象。 不同層次的哈佛經(jīng)理，應該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是越權?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務中的問題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等，還包括解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設備發(fā)生故障，原材料、設備供應不上等。決策，簡言之就是作出決定。越權，既有范圍上的越權，也有使用上的越權，即濫用權力。實際權力是由哈佛經(jīng)理的才能和動機因素共同作用產(chǎn)生的權力。這是履行法定職務時所必須的權力。 □ 要因事?lián)袢耍暷苁跈嗍跈鄷r，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓，引以為戒。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關系的協(xié)調權。即當該系統(tǒng)工作最后目標達成發(fā)生意見分歧、莫衷一是的時候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最后決策。但具體說來，對于不同性質的任務、不同形勢環(huán)境和不同的授權對象，哈佛經(jīng)理保留的權力內容不盡相同。 總的說來，哈佛經(jīng)理要握有指導權、檢查權、監(jiān)督權和修改權。無根據(jù)的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。就是說，在自己領導的組織系統(tǒng)內，對多個下屬授權，權力要分布得合理，不能畸輕畸重。因為多一個人的智慧就多一分力量，何況上級領導把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。哈佛經(jīng)理要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。其次是要把握調整權，當發(fā)現(xiàn)下屬素質差、經(jīng)常越權，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，并削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經(jīng)理對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。 越權就是架空上級，那些本屬上級領導的職權范圍的權責，下屬設法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。 (4)向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。 (3)設好圈子，片面反映情況，讓上級領導鉆，出了問題責任由上級承擔。 下屬越權的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認為反正是木已成舟。 必須看到，授權應是單向的，即由上至下。 □ 要防止授權失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權力授出后，哈佛經(jīng)理對下級沒有約束力、修正權了；二是下級逐漸翅膀硬了，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權的現(xiàn)象即越權現(xiàn)象。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學他的樣，共同努力。 當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經(jīng)驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第一次。一次，他被派主持設計某項建筑工程。 下面舉一個防止反授權的實例。 (2)缺乏應有的自信心和必要的工作能力。一些怕?lián)L險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。 (4)對反授權來者不拒。(2)思想認識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被架空。 反授權現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領導方面的原因；二是下屬方面的原因。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。 □ 要謹防反授權 哈佛經(jīng)理在授權過程中以及授權以后，都應該注意防止反授權。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。因此，哈佛經(jīng)理在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營慘敗。  這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，多少有些補償感和失落感。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼工作中敢于大膽設想，敢于標新立異，另辟蹊徑。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領導請示匯報的人，往往不能成為準受權者。  這種人善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團結協(xié)作來取得。如果大膽授權給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠的支持和幫助。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是小聰明而已。要選好授權者，必須對準備接受授權的個人做細致的分析和了解：(1)準受權人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗?他最擅長承擔何種工作?是否可以擔負管理職責? (2)準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關系是否緊密?目前工作績效如何? (3)準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力? (4)哪項工作對準授權人最富有創(chuàng)造性?他對哪項工作最關心、最感興趣? 現(xiàn)在生活中，具有下面特點的個人，往往是受權的理想人選。受權者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預料的授權后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。 □ 要選好受權者授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。八、授權應注意的問題 授權是一門領導藝術，涉及范圍廣泛，比如說用人權、辦事權、經(jīng)濟權。 實行新的管理體制給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。 新的體制授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。 在新的領導體制下，各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。 幾經(jīng)分合和權衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設有策略性商業(yè)組。公司領導人對此有一個指導思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權。 美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體系，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動，哪里就有權。這種領導體制嚴重地限制了高層領導的力量。但是，這種體制越來越不適應廣泛的多元化生產(chǎn)。下面用一個案例來說明它。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正?？伎兗纫唇诘臉I(yè)績，也要看遠期的業(yè)績；既看全局，又看局部。 □ 考績原則 權力授出后，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結合起來。不能把有關全局的最后決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。授權后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標。這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應倚重有加，無所顧忌。 貫徹信任原則，要做到下屬職權范圍內的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權力，就一次授下去?？疾斓姆绞娇梢宰屗斨砘蚱渌砺殑赵囉靡欢螘r間，以便繼續(xù)觀察了解后再決定是否可以授權，以避免授權后不合適而造成不必要的損失。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責范圍，凡是屬于自己職權范圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經(jīng)濟預算審批、決定組織的目標、任務和發(fā)展方向等，不可輕易授權。 帶責授權，應向下屬交代清楚權限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權，更好地實現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權的目的。□ 帶責原則 授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。沒有可控性的授權是棄權。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權。單位大、任務重、工作距離遠、專業(yè)性強的應該多授權，但哈佛經(jīng)理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。對被授權者所授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的限度。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。過輕，達不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。七、授權的原則 授權是哈佛經(jīng)理成事的分身術，是一種領導藝術。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責，完成任務。但在現(xiàn)實生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報，往往是拖著走路，到了最后時刻，往往又臨時抱佛腳，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。下屬負有向上級匯報工作進展和結果的義務。既然授了權，就要匯報盡職盡責的情況，沒有匯報也就無所謂真正的授權。 □ 監(jiān)督檢查 權力與義務是對等的，獲得權力的同時必須承擔義務。 具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務達標的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達成共識；最后要指出應注意的問題和隱患，提出預防與處置方法。 □ 授予權力 授予權力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權力和義務。因為只有這樣，才能理順職責權限，杜絕上下級互相扯皮推諉現(xiàn)象。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。這就需要哈佛經(jīng)理在授權前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。 □ 細分責任 細分責任是重要步驟之一，責任是內容和實質，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權往往是不可缺少的，有利于迅速解決某些緊迫的非常的問題。因為越級授權往往引起被授權者直接上級的不滿，也容易使被授權者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。逐級授權是指直接上級對直接下級所進行的授權；越級授權是間接上級對間接下級所進行的授權。 授權使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。 □ 長期授權與短期授權 任何授權都是有期限的，以授權的時間長短相對比較，可分為長期授權和短期授權。 在領導實踐中，更多見的則是集體授權，即經(jīng)過集體討論研究后，將某一方面或某一部分權力授予某人，這種授權多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(即明確分工)，也可以在任命干部后授權，還可以在非任命(即對一般干部)時授權。這種授權的使用期也較長，相對穩(wěn)定。 計劃授權，即指按授權的預定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權。 □ 隨機授權與計劃授權