【正文】 任何一個單位，若是事無巨細全由一把手來處理，大小權獨攬，是不可能取得好的領導效果的。了解這一特征，哈佛經理就可能會更加注意本身素質的提高和事業(yè)的開拓，上級哈佛經理會注意觀察下級哈佛經理實際權力的變化，高層次哈佛經理就應經常從總體上審查 3 領導本來就是一個大系統(tǒng)，是分層次的。在公有制國家，雖說哈佛經理與被管理者都是國家的所有者，但仍然有民主自由和權力集中的關系，仍存素質、目標和利益的差別，為了整體利益和長遠利益，個人必須服從組織，下 級必須服從上級，地方必須服從中央，在權力運用中，強制性顯然是必不 2 所謂非法定權力，主要是指哈佛經理個人的威望、威信和影響力以及應變能力。而要成為一個優(yōu)秀的哈佛經理，就應當充分認識權威的重要性，并在實施領導過程中 ，充分發(fā)揮主客觀條件，努力建樹，做出實績，逐步形成權威，成為能力強、威信 □ 領導權力的特征 1 任何一級領導，都有明確的責任范圍。如上所述，職權既然不意味著實際的權力，就更不能意味著權威了。從理論上講，相應的職位有相應的權力，而現(xiàn)實中，職位不一定意味著有實際的權力，權力不一定意味著職權。所謂職權是指由哈佛經理的地位所決定的、具有強制性的法定權力。凡是哈佛經理，不論其 職位高低，都有相應的、法定的權力。因此，同級領導之間要淡化名位意識，以事業(yè)為重，來贏得其他成員 (3)權力應盡量轉移給與自己本職工作聯(lián)系密切的同級。 (1)開誠布公，增進了解。只有這樣，才能在上交權力時主動拿出與上級意圖趨于一致或基本相近的可行性方案，取得上級的幫助。所以，哈佛經理在對直接上級、下級、同級權力轉移的過程中，要十 哈佛經理在權力轉移的過程中，經常會與自己的 上級發(fā)生關系，如采取上交 方式轉移時就是如此。當然，控制的內容，僅僅是接受權力者的工作偏離或可能偏離總目標的現(xiàn)象，而不是事事加以控制，必須允許接受權力者對其所經辦的事有某種程度的自由裁決權，只要接受權力者按照預定的目標工 哈佛經理的權力轉移后，對接受權力者的控制主要有兩種類型：一是現(xiàn)場控制，即在接受權力者代行權力過程中，哈佛經理采取確立標準、搜集信息、衡量成效、糾正偏差的完整控制過程。另一種傾向是全部轉移，不加控制，坐等下屬匯報成果。這樣，就會使自己在需要轉移 □ 掌握有效的控制方法 哈佛經理的權力轉移，實質上就是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，將自己所制定的復雜的總體目標加以分解，實行 分而治之 ，然后再由分到合，統(tǒng)籌劃一。同時，還應注意視能轉授，從工作任務出發(fā)，以接受權力者的才能大小和知識水平高低為依據(jù)，轉授相應的權限。無論是哪種方式的權力轉移，都必須在時間上作出明確的要求，以使 哈佛經理權力轉移的階段性，決定了權力轉移的 放 與 收 這個概念的形成。信息靈通，了解進程，不可一推了之，萬事大吉。采取代理方式轉移權力的特點是，某人在代理期間相當于該職，全權處理該哈佛經理所屬職責權限范圍 代理與委托有區(qū)別。一般情況下，采取委托的辦法轉移權力，是哈佛經理離開崗位的情況下進行的。助理，是哈佛經理設置的專門協(xié)助自己處理事務的職位。無論哈佛經理在何種情況下，哪怕是緊急情況下，也不論采取什么方式，轉移權力都不能是倉促草率的、 認識哈佛經理權力轉移的主動性，對領導工作的開展有 著極其重要的意義。授權的哈佛經理對被授權的 授權，在哈佛經理權力轉移中占有極其重要的位置。提出的建議至少要有兩個以上的方案，以便使上級領導在分析比較中做出正確的決斷。如果一個哈佛經理經常將矛盾上交，勢必會給上級造成 無能 的印象。它是哈佛經理在行使權力的過程中，遇到不便自己出面，或無力解決、也無法解決的問題時，將矛盾交給自己的主管 一個哈佛經理，即使是一個超群的哈佛經理，在工作中也難免會遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都無力解決的問題。面對這種情況，能否擺脫事務主義，抓住主要矛盾，從容處理工作中的各種問題，則是對領 生活中經常能看到這樣的情況：有的哈佛經理對職權范圍內的大事小事表現(xiàn)出極大的 耐心 和 精力 ，事必躬親，結果整天忙得團團轉，工作效率并不高，更談不上創(chuàng)造性地完成工作任務。權力轉移，就是有效調動下屬積極性實施精神鼓勵的重要方法。調動下屬人員的積極性主要有兩個渠道 物質動力法和精神動力法。這些情況就會使自己行使權力的過程發(fā)生停滯或間斷。有的哈佛經理，為了防止和克服自己 越權 ，對自己提出克服 四過 (對人對事要求過嚴、過高、過細、過急 )；堅持 四少 (對微觀工作少聽、少問、少說、少做 )；做到 四不 (對人對事不急、不躁、不氣、不惱 )；運用 四法(座談法、溝通法、談心法、閑聊法 )。在孩子面前是家長，在老人面前是晚輩；上講臺是先生，坐臺下聽是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級面前是下級，在下級面前是領導。權力本身就是有效的控制。但是，絕不能因此發(fā)生角色變異，相互越權 ，上級當下級的 家，下級主上級的事。其實，自恃高明，并不一定高明， 越權 本身就 3. 有的領導者對上或對下 越權 ，是自以為和下屬或上級哈佛經理的關切密切，甚至友誼深厚。如果人的每個弱點都受到別人的指責和苛求，尤其受到哈佛經理的嫌棄，那么，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。 一個哈佛經理，必須正確對待自己，正確對待別人。這種不信任，主要是對其工作的認真態(tài)度、工作方 法、辦事能力信不過。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進行過程中，盡量使其向更 □ 因勢利導，糾正錯誤 有時下級 越權 ，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，已經或正在產生負效應。有時，下屬 越權 決定或處理的問題，可能和主管 領導的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這和工作不負責任，推一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種 越權 的精神反倒顯得是可貴的。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現(xiàn)的 越權 現(xiàn)象。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其事，屬于上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。防止出現(xiàn)有些問題、臨時發(fā)生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的 上下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責范圍，各司其職，各持 □ 進行一級管理一級的教育 除了對下屬明確職、權、責的范圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。 有職無權 ，是被人 越權 ； 有權無職 ，是 侵越了別人的權力。哈佛經理要根據(jù)不同的 越權 情況，采取不同的防止下屬 越權 □ 明確職責范圍 權力是適應職務、責任而來的。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經理 越權 ，就是說， 越權 就大多數(shù)人來說，是不得人心的， 不利于團結的。對 下 越權 ，使下屬有職無權，下屬就 會產生 上級領導對自己不信任，不重用 的疑慮；群 眾也會對這樣有職無權、說了不算的領導產生抱怨情緒，從而使哈佛經理加深了與上級領導人的隔閡。因為他知道，自己想也白想，因為你已經按照自己的意愿替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因為不一定合你的路數(shù)。破壞正常生產、工作秩序，就像破壞機械運轉的方向和速度一樣，危害是可想而知 □ 有害于調動積極性 上面已經談到，哈佛經理的工作，主要的是決策和用人。如果哈佛經理對下級 越權 ，對工作橫加干預，或有意無意地過問、插手、表態(tài)，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。這個單位的中層哈佛經理的權力可能比那個單位的高層哈佛經理的權力還大。如比較大的部門或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層、運行管理層。結果領導人越俎代皰，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫。在他看來，什么 越權 不 越權 ，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。群眾稱之為 愛管閑事的領導 。在實際工作中，正職領導往往拋開他的副手，做出一些應由副手做出的決定；而副手也常常有應該請示正職領 □ 不該管的事情，插手管理 哈佛經理只應管領導的事?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務中的問題， 包括經常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等，還包括解決生產過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設備發(fā)生故障，原材料、設備供應不上等。哈佛經理的實際權力超越職位權力的現(xiàn)象，叫做 越權 。 九、 越權 的表現(xiàn) 哈佛經理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權力，這種權力叫職位權力。即當該系統(tǒng)工作最后目標達成發(fā)生意見分歧、莫衷一是的時候，哈佛經理要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最后決策。無根據(jù)的偏重 □ 要防止 棄 權 的現(xiàn)象，把握必要的權力 哈佛經理授出責任和權力后，必須保留自己必要的權力和責任，防止放 總的說來，哈佛經理要握有指導權、檢查權、監(jiān)督權和修改權。下屬也有責任和義務向哈佛經理匯報工作情況，不能把上級的監(jiān)督、管理視為干預。防止權力失控的關鍵在于監(jiān)督。如果不對越權現(xiàn)象加以控制，就會出現(xiàn)混 成功的哈佛經理是如何防止授權的失控、失衡的呢 ? (1)成功的哈佛經理對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。這是一種巧妙的 越權術 (4)向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。思索了一晚，發(fā)覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。他極想為三個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。權力授出后，還事必躬親，一一過問。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題，矛盾推給上 級， 授權 上級為自己工作。因此，哈佛經理在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝 特曾因不慎使其在南美的投資經營慘敗。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局面。 4. 這種人善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是 小聰明 2. 他們往往辦事認真負責，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。除了審慎地確定授權范圍和程度外，選擇好的 受權者 特別重要， 受權者 即接受上級所授權力和責任的個人。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業(yè)績，通用食品公司已經成為美國著名企業(yè)之一。經過改組，這些部門都能把業(yè)務的重心集中到消費市場上來， 避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運 在新的領導體制下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。這種領導體制嚴重地限制了高層領導的力量。只要不是下屬故意搞的， 總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成 領導氣候 進行。否則，哈佛經理就會對整個組織系統(tǒng)失去控制，導致另一種失查，高明哈佛經理應做到 大權獨攬，小權分散，辦也有決，不離原則 ，在處理大權與小權、集權與分權的關系 □ 考績原則 權力授出后，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結合起來。 □ 整體原則 授權的目的在于讓下屬分擔更多 的責任。授權后，就不能大事小事都干預，事無巨 貫徹信任原則，要做到下屬職權范圍內的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。 □ 信任原則 哈佛經理對于將要被授權的下屬一定要有全面了解和考察。哈佛經理帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。通過這種可控性，把哈佛經理與下屬有機地聯(lián)系起來。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。因此，對下屬工作中出 七、授權的原則 授權是哈佛經理成事的分身術，是一種領導藝術。下屬負有向上級匯報工作進展和結果的義務。支持下屬工作過程中，要使下屬明確哈佛經理的意圖，在給予 人力、 □ 監(jiān)督檢查 權力與義務是對等的，獲得權力的同時必須承擔義務。由此可見， 細分責任也絕非簡單的事。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權往往是不可 六、授權的程序 成功的哈佛經理一般把 授權分為三個步驟：細分責任、授予權力和監(jiān)督 細分責任 細分責任是重要步驟之一，責任是內容和實質，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。 □ 逐級授權與越級授權 按授 權者與被授權者之間的關系劃分，授權可分為逐級授權與越級授權。這種授權 □ 隨機授權與計劃授權 隨機授權是指在領導活動中，根據(jù)某些隨機性的工作需要和條件，將某一方面職權授予下屬。這種任命就