【正文】 任何一級領(lǐng)導層次的權(quán)力使用，領(lǐng)導工作的實施，都是由它本身的一個組。 同一層次的領(lǐng)導活動中，對一個組織的成員，也要將權(quán)力劃分為若干個層次，分工負責。各層次領(lǐng)導有各層次的權(quán)力。因此，領(lǐng)導權(quán)力的動態(tài)性將會日趨明顯。任何哈佛經(jīng)理在領(lǐng)導實踐中，隨著個人素質(zhì)的提高、經(jīng)驗的積累、威信的形成，影響力是會變化的，有的領(lǐng)導者由于業(yè)績顯著，非法定權(quán)力會擴大，同時更有利于法定權(quán)力的使用；而有的哈佛經(jīng)理或者由于工作的失誤，或政績平平，無所作為，或由于本身素質(zhì)跟不上事業(yè)發(fā)展的需要，威信會降低，實際權(quán)力也可能會越來越小。這些服從不僅是維護哈佛經(jīng)理的威信，而更重要的是維護法律和組織的尊嚴。在其職權(quán)范圍內(nèi)，他有決策權(quán)和指揮權(quán)。因此，一個好哈佛經(jīng)理，必定是一個具有較高權(quán)威的哈佛經(jīng)理。權(quán)威從本質(zhì)上講，是具有高超駕馭和操縱決策系統(tǒng)，并在決策系統(tǒng)中建立起極高威信的能力，是職位與權(quán)力的高度符合。真正要實施高效率的領(lǐng)導與指揮，必須形成 一定的權(quán)威。所以，職位同權(quán)力之間不能劃等號，法定權(quán)力不等于實際權(quán)力。在實際生活中，有時存在有職無權(quán)和無職有權(quán)的現(xiàn)象。它有明確的范圍，與哈佛經(jīng)理的個人因素無關(guān)，權(quán)力因職位不同而變化 。領(lǐng)導權(quán)力的作用，集中地講就是確保領(lǐng)導者和領(lǐng)導集團的領(lǐng)導活動正常進行，以完成歷史和 在現(xiàn)實的社會活動中，人們往往把權(quán)力和職權(quán)混為一談，其實這是不科學的。領(lǐng)導功能發(fā)揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決于權(quán) □ 領(lǐng)導權(quán)力的含義 凡是哈佛經(jīng)理手中都有其職責范圍內(nèi)相應的權(quán)力，在運用權(quán)力的過程中，有的大顯神通，有的 政績平平，有的敗下陣來，還有少數(shù)的濫權(quán)犯罪。 哈佛經(jīng)理權(quán)力運用 一、權(quán)力運用原則 現(xiàn)代組織理論認為，哈佛經(jīng)理是權(quán)力的擁有者，領(lǐng)導是權(quán)力化身。同級之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不能根據(jù)個人的好惡來進行，而必須在與本職工作聯(lián)系密切的同級之間進行。現(xiàn)在有的哈佛經(jīng)理之所以不能很好地在同級之間進行權(quán)力轉(zhuǎn)移，以便有力地開展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。管理層中的成員，由于過去相互未必熟悉，因而可能會不同程度地存在著戒備心理，這種情況不解決，相互間的權(quán)力轉(zhuǎn)移就有困難，即使轉(zhuǎn)移了，效果也不會理想。轉(zhuǎn)移權(quán)力的問題也時有發(fā)生。此外，下級哈佛經(jīng)理還應當運用有效的方 式方法，使上級認識自己工作的重要性，理解自己的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的正確性與可行性，爭取上級領(lǐng)導盡可能多的 2. 作為上級的哈佛經(jīng)理，固然處于組織和支配下級的主導地位，但領(lǐng)導成效的獲得、領(lǐng)導才能的顯示、領(lǐng)導目標的實現(xiàn)，主要靠下級的支持與合作，靠調(diào)動下級的主動性、積極性、創(chuàng)造性。在理解上級意圖的基礎(chǔ)上，分析自己在微觀和局部方面的指導思想與戰(zhàn)略意圖正確與否，是否與上級存在差異。處理好與上級的關(guān)系，會更大限度地取得上級領(lǐng)導的理解、信任、支持和幫助。因為越級權(quán)力轉(zhuǎn)移，容易造成直接下級或上級的被動，增加部門之間的矛盾。二是后果控制，即在接受 權(quán)力者完成任務后，用實際后果和原定計劃標準進行比較，作為將來工作的借鑒。當然，控制的內(nèi)容，僅僅是接受權(quán)力實施的過程。這種疏于監(jiān)督，認為轉(zhuǎn)移了就萬事大吉，忘記了主要哈佛經(jīng)理負有統(tǒng)領(lǐng)功能的做法，容易使總體目標發(fā)生偏離，前功盡棄。現(xiàn)代的領(lǐng)導者如果不能依靠下屬每一個成員，不充分利用他們的聰明才智去完成工作和負起責任，僅依賴個人的微薄力量去包打天下，那將是最大的失策。哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移時，容易出現(xiàn)兩種傾向：一種是大權(quán)小權(quán)獨攬，不愿轉(zhuǎn)移 。哈佛經(jīng)理的考察要具有超前性，特別是對自己的直接下級、平級，也包括直接上級，更要做到心中有數(shù)。 要做到因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授，哈佛經(jīng)理就應在權(quán)力轉(zhuǎn)移之前，對 接受權(quán)力者進行嚴格的考察。 四、權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù) 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù)，是一個比較復雜的問題，不同的哈佛 □ 因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，應力求使所授的工作是接受權(quán)力者有興趣、有積極性，又不超過其智力和體力的承受限度的工作，使最適當?shù)娜顺蔀榻邮軝?quán)力者。放，就是從權(quán)力轉(zhuǎn)移開始到轉(zhuǎn)移出去；收，就是當代行權(quán)力者在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務后，哈佛經(jīng)理要及時收回權(quán)力。 □ 適時收回 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移在時間上是具有一定期限的，不可能無休止地轉(zhuǎn)移出去。牢記雖然自己的權(quán)力轉(zhuǎn)移了，但主要責任還得由自己負。因此，哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的情況下，務必時刻保持清醒的頭腦，做到心中有數(shù)。在某種意義上講，代理具有法律效力，代理人在代理期間相當于被代理人的職務，是平級關(guān)系，代理人在代理期間有自主決定代理期間的一切事務的權(quán)力，并為其負責。 2. 所謂代理，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中，需要暫在一個時期內(nèi)離開工作崗位，依法授命某人執(zhí)行其職務的行為。 這種情況多半發(fā)生在哈佛經(jīng)理遇到需要在本單位以外處理的大事、要事，而自己又不能脫身前往，那么就可能委托他人代為辦理。它有兩種主要的和 1. 所謂委托，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中，出于工作的需要，請別人代辦某項工作的行為。秘書，是哈佛經(jīng)理設(shè)置的專門協(xié)助自己管理文書、處理日常工作的職位。特別是助理與秘書常常是哈佛經(jīng)理向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力的主要對象。哈佛經(jīng)理在其工作中，往往會遇到許多突發(fā)事件，需要轉(zhuǎn)移權(quán)力使工作不致貽誤。因此， 三、權(quán)力轉(zhuǎn)移的原則 □ 有組織、有計劃、有秩序、有步驟 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不能處于失控、無序狀態(tài)，必須有組織、有計劃、有秩序、有步驟地進行，必須置于可控之下?，F(xiàn)在哈佛經(jīng)理，不管其職位高低，都會遇到授權(quán)問題。而上交時權(quán)力并沒有終止行使，只是請示上級領(lǐng)導或 部門幫助解決問題；對問 □ 向下級轉(zhuǎn)移 向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力也稱授權(quán)，它是指上級哈佛經(jīng)理授予下屬一定的權(quán)力和責任，使其在一定的監(jiān)督之下有相對的自主權(quán)。此外還要明白，上交不等于放棄。就是說，在上交過程中，同時要提出自己的建議。那么如何解決好這個問題呢 ?首先是盡量減少或避免這種情況的發(fā)生，不到萬不得已之時，不能輕易上交；更不能為了躲避矛盾，將矛盾往上級那里推。一般說來，衡量一個哈佛經(jīng)理能力的高低大小，往 往是以哈佛經(jīng)理處理問題、解決問題的效率、成果為標準的。在這種情況下，就不得不把這部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給上級主管領(lǐng)導或主管部門，請求上級幫助解決。然而，一個聰明的哈佛經(jīng)理，卻可以通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移，充分利用那些在 二、權(quán)力轉(zhuǎn)移的形式 □ 向上級轉(zhuǎn)移 向上級轉(zhuǎn)移權(quán)力，也稱上交。而有的哈佛經(jīng)理面對同樣錯綜復雜的工作局面卻能夠小事放得開，大事收得攏，泰然處之，瀟灑自如。一方面，它通過對權(quán)力的合理分散處理，可以在哈佛經(jīng)理之間、上下級之間建立起彼此信任的關(guān)系；另一方面，通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移，可以找到協(xié)作的支點， □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是擺脫事務主義，集中精力抓大事的客觀需要 哈佛經(jīng)理應該行使的權(quán)力，往往包含了相當復雜的事項。如通過委托、代理，特別是授權(quán)等方式，將哈佛經(jīng)理手中的部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給下屬，使下屬明顯感受到哈佛經(jīng)理對自己的信任和重視，從而培育起同舟共濟開創(chuàng)事業(yè)新局面的信念和動力，盡心竭力，創(chuàng)造性地工 □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是加強協(xié)作和信任的客觀需要 毋庸諱言，處在社會大系統(tǒng)中的組織領(lǐng)導，在行使權(quán)力的過程中，總會受到外界因素的影響和制約，不可能單槍匹馬地孤軍奮戰(zhàn)。高明的哈佛經(jīng)理，要善于把二者結(jié)合起來使用。物質(zhì)動力法是對下屬實施的物質(zhì)鼓勵。因為離開下屬的積極性，領(lǐng)導活動就難以順利展開。為了避免這種情況發(fā)生，哈佛經(jīng)理就必須及時將手中的一部分權(quán)力轉(zhuǎn)移出去，由他人代為行使部分職能，從而保持自己的旺盛精力，使事業(yè)持續(xù)不斷地得到發(fā)展。 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移 任何哈佛經(jīng)理，即使是才智超群的人，也難免會由于工作需要而必須暫時離開工作崗位，或者由于工作頭緒太多而忙不過來，或者由于繁重的事務纏身而無法集中精力從事主要工作。這樣，就會心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好 除此之外，哈佛經(jīng)理還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過，應該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。任何哈佛經(jīng)理， 上朝理政 是領(lǐng)導，權(quán)限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。于是把人、財、物等各種權(quán)力集于個人一身，主觀、專斷、個人說了算，建 2. 每個人在生活中都要扮演不同的角色。行使權(quán)力的人要提高權(quán)力的自 1. 封建權(quán)力欲意識，在一些哈佛經(jīng)理那里時有表現(xiàn)。因此，關(guān)系密 □ 提高權(quán)力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己 越權(quán) ，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應，工作不會有高效率。這個事實是客觀存在的。關(guān)系密切，友誼深厚，是處理好上下級關(guān)系的感情基礎(chǔ)?；谶@種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預事務。一個好的哈佛經(jīng)理，能見人之長，更 能容人之短。沒有缺點弱點的人是沒有的。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對別人的弱點過于指責和苛求。一旦使用的干部，只要沒發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作， 如果通過實踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛 ，也不能 卸套不用 2. 哈佛經(jīng)理對下或?qū)ι?越權(quán) ，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。這個問 首先要做到疑人不用，用人不疑。對這個問題，哈佛經(jīng)理應該提高認識，采 □ 與 越權(quán) 有關(guān)的問題 哈佛經(jīng)理除了認識 越權(quán) 的危害以外，要認清與 越權(quán) 有關(guān)的幾個問 1. 哈佛經(jīng)理對下屬 越權(quán) ，和對下屬不信任、不放心、不放手有關(guān)。這時，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補救、糾正， 亡羊補牢 ，力爭把損失減 少到最低限度。有時下屬 越權(quán) 行為與哈佛經(jīng)理的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣自然要維持下去。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實事求是所感動，才能領(lǐng)悟到應該發(fā)揚什么， □ 維持現(xiàn)狀，下不為例 哈佛經(jīng)理對下屬 越權(quán) 產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應，也要作具體分析。尤其是很多下屬，抱著 多一事不如少一事 的處世哲學，能 推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去 越權(quán) 。這是和他有較強的事業(yè)心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔責任等優(yōu)點相聯(lián)系的。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬 先斬后奏 、 干了再說 的 越權(quán) 十二、糾正下屬 越權(quán) 的方法與藝 術(shù) 一經(jīng)發(fā)生下屬 越權(quán) 現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法 □ 先表揚后批評 對下屬 越權(quán) ，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關(guān)心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。對下屬的 越權(quán) ，尤其是對有意的 越權(quán) ，應提高到目無組織、目無領(lǐng)導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現(xiàn)的高度來認識。只有在發(fā)生障礙， 產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時， 下屬根據(jù)這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導負責，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導和監(jiān)督，主動地經(jīng)常請示匯報工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級領(lǐng)導交給的一切任務。分級領(lǐng)導就是分層領(lǐng)導，這是事物發(fā)展的客觀要求。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負責處理。 越權(quán) 是 有權(quán)無責 ，被 越權(quán) 是 有責無權(quán) 。職、權(quán)、責一致是領(lǐng)導工作的一個重要原則。職務，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責任，是行使權(quán)力所需要承擔的后果。同時，人的時間和精力是有限的，用于 越權(quán) 方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時間和精力，有害于本 十一、防止 越權(quán) 的方法與藝術(shù) 下屬的 越權(quán) 有三種不同情況：一是由于職責范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊涂，因而無意地、不自覺地 越權(quán) ；二是由于對上級領(lǐng)導有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當?shù)?越權(quán) ；三是在非常情況下的 越權(quán) 。 □ 有害于本職工作的完成 有意無意地習慣于 越權(quán) 的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎 越權(quán) ，因為這樣他一不操心費力，二少承擔責任；只有喜歡依附于領(lǐng)導、阿諛奉承的庸才，才歡迎 越權(quán) ，因為這樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。如果是下級對上級 越權(quán) ，也會有目無領(lǐng)導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結(jié)的因素。哈佛經(jīng)理的 越權(quán) ，實際上也是一種 侵權(quán) 現(xiàn)象。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創(chuàng)造性可言 ?影響下屬積極性，同時 □ 有害于團結(jié) 上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。如