【正文】 競爭對手盈利模式分析 對競爭對手盈利模式研究的意義在于：審視并避開與最強大競爭對手的正面沖突，設計獨特的盈利模式。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 20 客戶選擇陷阱一：對利潤的貪婪，導致忽略甚至放棄對細分市場的追求，使目標泛化，回歸到追求市場份額，導致產(chǎn)品同質(zhì)化。下表就是北京市場 2535 歲年輕人對于自由辦公家具的需求價值評估。 通過對客戶的成本、收益，客戶的客戶、客戶的供應商、客戶的購買渠道整個系統(tǒng)進行研究，準確預見客戶的需求趨向。 我們往往忽略對換位思考的重視，換位思考能為對直覺判斷提供做好的思維源泉。 這里所指的產(chǎn)品是目標客戶購買的非家 具產(chǎn)品，通過對非家具元素的研究演繹出對家具新的需求變化。對于客戶研究最重要的就了解隱性需求，隱性需求的研究方法主要有以下四種方法： A 最近一年最受歡迎的 3 種產(chǎn)品或服務。 客戶需求分析 客戶的需求分為顯性需求和隱性需求。對于商家客戶的客戶細分較為簡單，一般只需按照地域、業(yè)務范圍、規(guī)模就可以完成。 將你的客戶視野擴展到你的供應商、經(jīng)銷商、甚至你的競爭對手、你的最終消費者是進行盈利模式設計的第一步，這在后面的盈利模式選擇得到充分的運用。）深圳知名家具品牌真榮也開設 飛影專賣店 進入家具零售行業(yè)。其實早在一年前，美克就攜手美國最大的家具零售商依森艾倫公司合作開辦 美克美家 家具連鎖店。 美克家私由家具制造商的身份，開設 美克美家 就是對利潤區(qū)由生產(chǎn)向銷售轉(zhuǎn)移的追求。知名 品牌的溢價能力使擁有者可以獲取遠高于行業(yè)的平均利潤水平。如前所訴，隨著行業(yè)的發(fā)展變化，家具產(chǎn)業(yè)的利潤區(qū)在發(fā)生轉(zhuǎn)移，由制造向設計轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)向銷售轉(zhuǎn)移、由國外向國內(nèi)轉(zhuǎn)移。 進行利潤區(qū)的選擇來自于兩種途徑，一種途徑是對價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行選擇，一種是對由消費者組成的各個細分市場、各行業(yè)機構(gòu)客戶。所以進行盈利分析，首先還不是就現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有產(chǎn)品的思考，而是放眼整 個產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 擴展你的客戶視野 你通過給你的客戶提供價值獲利，所以可以這么說，你的客戶就是你的全部的獲利對象。 選擇高利潤區(qū) 對高利潤區(qū)的選擇是盈利模式設計的第一步驟，更是將自身資源和執(zhí)行能力與外部市場的結(jié)合。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 16 盈利模式設計 盈利模式就是以某種產(chǎn)品、服務來或?qū)r值鏈的控制來獲取價值企業(yè)設計。 你能做到的 對自身執(zhí)行力的客觀評估 知己知彼方能百戰(zhàn)百勝，對自身執(zhí)行能力的客觀評估是訂立合理的戰(zhàn)略目標和建設執(zhí)行力的前提。輔助活動是輔助基本活動并通過提供采購投入、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。 四、 認識你的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值鏈分析 企業(yè)的基本活動可分為輔助活動和基本活動。以北京 SOHU 一族自由辦公空間市場為例，貓王的主要競爭對手有宜家、蘋果、曲美。對競爭行為的分析主要是對針對同一目標市場不同的競爭主體競爭手段有效性的比較，通過比較為競爭策略的制定提供有力的支撐。在 最近的巨能鈣由于被指出含有對人體的有害物質(zhì)而在河南、廣州、北京等地停止銷售；曾經(jīng)獨領中國保健品風騷的三株，也是葬在了同樣的狀況之下。再由于家具行業(yè)的環(huán)保問題，是一個涉及人生命安全的重要問題，及其容易成為競爭對手的攻擊方面，如果沒有良好的媒體關(guān)系，一旦被攻擊，就會成為眾矢之的，而無關(guān)乎事實的真相。購買者家具消費水平和意見的權(quán)威性可以用來衡量老客戶的價值潛力的大小，購買者的消費能力越強越具有貢獻價值，客戶的意見權(quán)威性越高，通過口碑傳播，越能夠帶來更多的客戶。而且開拓新客戶的成本是維護老客戶成本的五倍，所以對新客戶進行價值分析以指導針對老客戶的營銷策略是充分挖掘老客戶的潛力的前提條件。 表中所列的各指標，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況設定權(quán)數(shù)。終端指導能力和市場推廣能力是該渠道能夠?qū)崿F(xiàn)高額銷售貢獻的軟件，只有這兩方面能力得到提高才能發(fā)揮渠道效用的最大化。覆蓋面是對渠道要求的又一重要指標，產(chǎn)品只有在消費者便于購買的地方出現(xiàn)，才能形成相對的競爭力，如果產(chǎn)品再好，但是不利于消費者的購買，從而造成產(chǎn)品銷售的不必要 障礙。物流和現(xiàn)金流的速度、信息流的準確和全面性是評價渠道質(zhì)量的主要方面。 其一，可以考慮更換供應商； 其二，可以對供應商進行管理輸出，實行知識共享，幫助供應商提高管理水平； 還有就是可以考慮與供應商重新談判，爭取更加有利的條件。此表可以用來評估單個供應商質(zhì)量也可以用來評估整個供應群體的質(zhì)量。經(jīng)過分析找出落后的幾項指標，為優(yōu)化供應商資源提供策略上的支持。企業(yè)可以通過對價值系統(tǒng)的分析比照整合行業(yè)，深刻認識自身的經(jīng)營環(huán)境，找出短板，發(fā)揮優(yōu)勢。對于家電產(chǎn)品的發(fā)展要能做到迅速反應，這樣才能夠強占市場先機。對于家庭裝飾業(yè)，家具企業(yè)應該采取合作和緊密跟隨的策略。如主流戶型客廳變大，趨向于簡約的家庭裝飾潮流； TV 的大屏幕化、輕薄的趨勢，但是目前市場的客廳產(chǎn)品還沒有對此做出反映。 關(guān)聯(lián)行業(yè)分析 關(guān)聯(lián)產(chǎn)品主要表現(xiàn)為兩類或多類行業(yè)共同發(fā)展并相互依賴和制約，家庭裝飾業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和家電業(yè)是與家具行業(yè)關(guān)聯(lián)最密切的三個行業(yè)。 總 的 來說，對替代品的策略可以歸納為：識別，順應，聯(lián)手抵制。在家具行業(yè)中，這種情形也比較突出，會在不同階段出現(xiàn)對某種材質(zhì)的追捧和流行。 替代產(chǎn)品之間可能使一個產(chǎn)業(yè)升級或消失。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 買方的分析 （見下表） 替代品的分析 對同一需求不同的滿足方式，形成了替代品之間的相互競爭，表現(xiàn)為：更多的選擇；更低的價格；更新的技術(shù)；性價比的綜合比較。通過對以上幾點的分析，可以歸納出家具企業(yè)競爭成功的關(guān)鍵之處：人才、戰(zhàn)略創(chuàng)新能力、家具設計能力、科學管理技術(shù)在企業(yè)中的運用、品牌建設能力。競爭趨勢還表現(xiàn)在對渠道的爭奪和個性化服務的提供上，人 流量眾多的家居賣場空間將成為各品牌家具的必爭之地，誰占據(jù)了有利地形誰將擁有相對的競爭優(yōu)勢，就能將競爭對手擠到不受關(guān)注的地方；家具的購買是人們個性化的集中體現(xiàn)，人們對家具的個性化服務要求會越來越高，能否推出適合消費者的整體家居解決方案或定制式服務在一定程度上決定了競爭力量的強弱。 * 競爭趨勢。目前在家具企業(yè)的競爭行為主要表現(xiàn)為款式的競爭和價格的競爭，對知名品牌、國外品牌的款式模仿，以低價沖擊，是眾多家具企業(yè)的普遍競爭手段，還停留在低層次的競爭水平。但是在部分細分市場崛起部分的知名品牌，他們把持著主要的市場份額，正走向寡 頭競爭，如高檔軟體套床市場，美夢思，雅蘭，富安娜，圓方圓，麗星等品牌幾乎占據(jù)了將近 80%的市場份額。 現(xiàn) 有競爭 者 的分析 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 9 * 競爭格局。零關(guān)稅的實行將帶來眾多的國際品牌使歐式家具、某些 高檔家具品牌形成競爭。在其他行業(yè)的成功的企業(yè)集團將引進先進的管理技術(shù)和競爭手段，使競爭升級。當一個行業(yè)的利潤率高于社會平均行業(yè)利潤率時，就會有大量的外來資本進入，直至行業(yè)利潤率與社會平均利潤率持平才會停止再投資的行為。 * 紅木等珍貴木材的資源稀缺性將成為此 類企業(yè)能否持續(xù)供應產(chǎn)品的關(guān)鍵。家具企業(yè)從整體家具生產(chǎn)轉(zhuǎn)向部分核心部件生產(chǎn)或組裝生產(chǎn)。 * 供應方從原料供應向加工層面的深化。 * 各地家具工業(yè)園的形成使 供應方趨于集中，給形成產(chǎn)業(yè)群提供條件。 供 應方的分析 * 廉價勞動力短缺，將增加生產(chǎn)成本。 可以說，持續(xù)盈利模式是系統(tǒng)解決企業(yè)持續(xù)盈利的思維模式、管理工具。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 5 持續(xù)盈利模型還應該是一個閉環(huán)。 執(zhí)行的重要性已經(jīng)普遍引起了廣大企業(yè)的重視， 只有打造極強的執(zhí)行力才能夠保證戰(zhàn)略的有效實施，才能使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為可能。例如，以直銷為盈利模式的戴爾電腦，通過對企業(yè)內(nèi)部運營流程的改造就形成了即時生產(chǎn)、即時配送的競爭優(yōu)勢，這樣優(yōu)勢直至現(xiàn)在仍然讓眾多實力強勁的競爭對手無法模仿。所謂的盈利模式就是利潤區(qū)、滿足利潤提供者需求的價值提供方式、產(chǎn)品 /服務三者的結(jié)合體，比如說東莞的一家 OEM 家具企業(yè)，它的盈利模式就是 利潤區(qū)：國外與國內(nèi)