【正文】 能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲(chǔ)外設(shè)的發(fā)展。 控制核心產(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。隨著品牌聲譽(yù)的提升，它們的價(jià)格也可能會(huì)提升。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份額。這種做法使它們能夠在掏空對(duì)手的同時(shí)，加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)。 (雖然飛利浦與 JVC 同時(shí)開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的 OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完善 ) JVC 的成功之道為 韓國公司所效仿，像金星 (Goldstar)、三星 (Samsung)、起亞 (Kia)以及大宇 (Daewoo)等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂 OEM合同來建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 正是出于這種考慮， 20 世紀(jì) 70年代中期， JVC 決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。 為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。 此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)達(dá)到了 40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它會(huì)發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車 (GM)以及豐田 (Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。想像一下，換了本田，它會(huì)輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎 ?更不必說設(shè)計(jì)工作了。這 家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱 (Mitsubishi)與現(xiàn)代 (Hyundai)。照我們看，很多公司舍棄 “成本中心 ”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。 倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒有幫助。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺少的組成部分，這會(huì)使你的成本大大降低。如果一家公司列出 20 到30 種能力 (capa bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 20 世紀(jì) 70 年代末美國的 RCA 公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過上述三項(xiàng)檢驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。 最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。 第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。 首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。拿佳能來說，雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支持作用，佳能也會(huì)采取一些縱向一體化的措施 )。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。 此外，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。 成本分?jǐn)偟拇_會(huì)產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。過去 20年 來， NEC 的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) ?西方公司都想成為國際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個(gè)董事會(huì)曾就相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成過明確一致的意見 ?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處 ? 讓我們明確一點(diǎn)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對(duì)手 。 與爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一場(chǎng)無形的戰(zhàn)斗。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的早期階段，飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技術(shù) (激光視盤 )幾乎花費(fèi)了 15 年的時(shí)間，而 JVC 為了在錄像機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地 位也投入了大量的精力。 同樣，本田在汽車、摩托車、割草機(jī)以及發(fā)電機(jī)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)樗哂性诎l(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 其實(shí)，在 NEC，數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本。確實(shí)，有時(shí)候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來是 比較特異，比如， NEC 公司是世界上惟一在計(jì)算機(jī)、電信和半導(dǎo)體三個(gè)領(lǐng)域中銷售額均名列前茅的公司，同時(shí)它的電子消費(fèi)晶業(yè)務(wù)也經(jīng) 營得有聲有色。 核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么 如今，各大公司都在競(jìng)相構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以贏得國際領(lǐng)先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的集合。 那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部 (strategicbusinessunit， SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。事實(shí)的確如此，然而，令人不解的是 ，通用電氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面早已成了領(lǐng)袖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ——例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司 (Blackamp。 對(duì)比之下，有些大公司雖然具有打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛能，卻沒有成功，因?yàn)楦邔庸芾碚邇H把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。實(shí)際上， 3M公司對(duì)這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過。 以 3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動(dòng)力。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。 核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能，必定是匯集在思維開 闊的人身上。它涉及所有職能部門和很多級(jí)別的員工?；ㄆ旒瘓F(tuán) (Citicorp)率先投資了一套運(yùn)營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天 24 小時(shí)介入全世界的市場(chǎng)，由此帶來的核心競(jìng)爭(zhēng)力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后。為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程師和市場(chǎng)營銷人員對(duì)客戶需求達(dá)成共識(shí)，并了 解技術(shù)上的可能性。 核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上，但這種理論知識(shí)并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。這些人應(yīng)該反省。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中的最低要求，它們對(duì)于形成差異化優(yōu)勢(shì)的重要性已越來越小。 在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。誰曾預(yù)料得到會(huì)演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場(chǎng) ? 在較為成熟的市場(chǎng)上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。相比之下，美國的施樂 (xerox)與克萊斯勒 (Chrysler)則落了下風(fēng)，如果 說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對(duì)手在創(chuàng)造新市場(chǎng)、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高