【導讀】很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。20世紀80年代，人們評。價某個高管有沒有才能，主要看這個人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級。爭力，為公司的成長找到新的途徑?？磥恚吖軅冊撝匦?。20世紀80年代初期，信息技術已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有。希望成為該行業(yè)的主力軍。這家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務橫跨多個領域，包括電話、與之相比，NEC當時還只是一個小字。輩，銷售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術基礎和計算機業(yè)務，但NEC. 在電信領域尚無任何經(jīng)驗。這時，GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務為主的公司，盡管。過程中，GTE公司的國際地位一路下滑。入從過去占總收入的20％降到了15％。也躋身一流企業(yè)。個領域的全球銷售收入均名列前五位的公司。特定的最終產(chǎn)品市場，并督促它們成為該領域的世界領先者即可。此外，NEC還打破了各項業(yè)務的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)

　　

【正文】 球市場上占有重要地位。威格士公司是其最主要的業(yè)務單元之一，它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠家，其產(chǎn)品包括閥門、泵、作動器以及過濾器等器具，分別應用于航空、航海、國防、汽車。土方機械以及工業(yè)市場等。 威格士公司意識到．如果把電子學科領域的應用與自己的傳統(tǒng)技術相結合，那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務很可能會發(fā)生巨大的 轉(zhuǎn)變。公司的目標是“確保技術領域的變革不會導致客戶拋棄威格士”?？梢?，這一舉動的初衷是自我防御。威格士意識到，如果不獲取新的技能就不能保護現(xiàn)有的市場，也不能抓住新的增長機遇。威格士公司的經(jīng)理們試著把思考的重點放在以下三個方面的演化上： (1)與動力和運動控制業(yè)務相關的技術， (2)能夠滿足客戶新需求的功能， (3)創(chuàng)造性地管理 “技術 +客戶需求 ”所需的核心競爭力。 盡管面臨短期贏利壓力，最高管理層還是做了一個 1015年的長期規(guī)劃，其中涉及可能出現(xiàn)的新的客戶需求、不斷變化的技術，以及使二者匹配所需的核心競 爭力。它的口號是 “邁向 21 世紀 ”。威格士公司目前的主營業(yè)務是液壓動力元件。而戰(zhàn)略架構圖又確認了另外兩種核心競爭力：電力元件和電子控制。把硬件、軟件以及服務結合起來的系統(tǒng)整合能力也是公司的開發(fā)目標。 戰(zhàn)略架構并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術的預測，而是一種更宏觀的規(guī)劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關系。這種戰(zhàn)略架構隱含的一個假設是，我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進行明確的界定，然而，要想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人，競爭者必須及早建設核心競爭力。 威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構 不僅從核心競爭力角度對未來進行了描述，而且也為當下的各種決策 (重點產(chǎn)品、收購、聯(lián)盟和招聘 )奠定了基礎。 從 1986 年起，威格士公司進行了十多次目標明確的收購，每次收購對準的都是總體戰(zhàn)略架構中所缺少的某種元件或技術。該架構也是公司內(nèi)部開發(fā)新核心競爭力的基礎。與此同時，威格士公司還進行了組織結構的重組，以方便電子電氣能力和機械能力的整合。威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構圖，還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構，同時建立與這個架構相應的管理系統(tǒng)。我們相信，再花兩到三年的時間，威格士公司就能從這項投入中獲 得收益。們的決策保持一致。簡單地講，戰(zhàn)略架構對公司及其市場都進行了定義。在這一點上， 3M、威格士、 NEC、佳能和本田都做得相當 成功。當本田進軍汽車市場時，它知道自己在利用從摩托車業(yè)務中所學到的東西 —— 如何制造轉(zhuǎn)速高、運轉(zhuǎn)順暢、重量輕的發(fā)動機。 創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。 正是由于資源分配的一致性和與之相應的管理體系的建立，戰(zhàn)略架構才變得具有活力，并且能創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受保護和長遠思考的氛圍。這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構不可能輕易被競爭對手模仿的原因。戰(zhàn)略架構同樣也是公司與客戶、與其他外部利益相關者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟。 人員的重新部署 如果公司的核心競爭力是其關鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業(yè)務部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資金預算一樣爭取核心競爭力。我們曾經(jīng)略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。 一旦最高管理層 (在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的 協(xié)助下 )確認了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。總部的管理者還應當指導相關部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的所在地、數(shù)量以及素質(zhì)。 這就給中層經(jīng)理們發(fā)出了一個重要信號： 核心競爭力是整個公司的資源，理應由公司總部管理層重新進行調(diào)配。 任何員工都不為某一個業(yè)務部門所獨自占有。要把某些人才留在戰(zhàn)略事業(yè)部發(fā)揮作用，該部門的經(jīng)理必須證明這樣做能夠使公司對員工技能的投資獲得最大的回報。如果在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃或預算編制過程中，事業(yè)部經(jīng)理必須給出合理的理由才能把 這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，那么公司實際上是在進一步強化這個信號。 佳能在光學技術上的核心競爭力分散在多個業(yè)務領域，包括照相機、復印機以及半導體光刻設備 (參見副欄 “佳能的核心競爭力 ”)。當佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機市場大有可為時，它授權該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務所需的人才庫。當佳能的復印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復印機時，它自然而然地向照相產(chǎn)品部門求助，因為后者曾經(jīng)開發(fā)了世界上第一臺由微處理器控制的照相機。 然而，如果公司的獎酬體系僅僅以產(chǎn)品線的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，或者職業(yè) 發(fā)展的道路僅僅局限在事業(yè)部內(nèi)部，那么各事業(yè)部經(jīng)理的行為模式就會朝著破壞性競爭的方向發(fā)展。在 NEC 公司，下一代的核心競爭力是由各個業(yè)務分部的經(jīng)理共同確定的。他們共同決定開發(fā)未來的每項核心競爭力需要多少投資，以及每個部門需要貢獻多少資金和提供多少人力支持。這里還有一種公平交換的意味。也許會有某個分部比別的分部付出的更多或者得到的更少，但這種不公平只是暫時的，長期內(nèi)終究會達成一種平衡。 還有，戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的積極貢獻應當在公司內(nèi)部廣為宣傳。要知道，一個事業(yè)部經(jīng)理不可能為了讓其化事業(yè)的獲得好處（或者讓作為晉升對 手的其他事業(yè)部總經(jīng)理受益） 就同意把關鍵人才調(diào)出。有合作態(tài)度的事業(yè)部經(jīng)理應該得到表揚，要肯定他們的團隊精神。只要優(yōu)先順序是明晰的，人才的調(diào)動就不會被人們視為只是出于個人喜好或者政治考慮。 公司必須把這種為了打造核心競爭力而進行的人員調(diào)動記錄存檔，并予以肯定和重視。在部門的核心人才被調(diào)去開發(fā)其他領域的商機之后，有些業(yè)務部門的競爭力可能會暫時下降。如果因為業(yè)績下降而立即遭到指責，那么下一次它們就不太可能再拱手交出寶貴的人才。 最后，公司可以采取一些措施消除骨干員工腦海中“我永遠屬于某個業(yè)務部”的認識。在職 業(yè)發(fā)展的早期階段，公司可以仔細安排一個輪崗計劃，讓員工接觸多種不同的業(yè)務。在佳能，關鍵人才會定期在照相機部和復印機部之間，以及復印機部和專業(yè)光學產(chǎn)品部之間流動。而在職業(yè)發(fā)展的中期階段，就需要讓這些關鍵人才定期到跨業(yè)務部門的項目小組中工作，一方面是為了傳播核心競爭力，另一方面是為了防止員工與某個業(yè)務部門的聯(lián)系過于緊密，導致他們無視別處有更吸引人的前景。這些擁有核心競爭力的員工應當知道，他們的職業(yè)發(fā)展是由公司總部的人力資源專家來跟蹤和指導的。在 20世紀 80年代初期，佳能公司中所有30 歲以下的工程師都曾收到邀請， 讓他們申請成為一個 7 人委員會的成員，該委員會將用兩年的時間為佳能繪制未來的發(fā)展軌跡，其中包括戰(zhàn)略架構。 所有具備核心競爭力的員工都應當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。這樣做的目的是為了在他們之間建立一種強烈的社區(qū)歸屬感。應該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業(yè)務部。通過經(jīng)常旅行、與客戶交談以及與同事會面，核心人才也許會受到鼓勵去發(fā)現(xiàn)新的市場機遇。 核心競爭力是新業(yè)務開發(fā)的源泉。它們應當構成公司總部的戰(zhàn)略重點。經(jīng)理們必須在核心產(chǎn)品的制造方面贏得領先地位，同時通過旨在利 用范圍經(jīng)濟的晶牌建設計劃獲取全球份額。只有在企業(yè)被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務單元這多個層面構成的組織時，它才適于戰(zhàn)斗。 就最高管理層而言，他們不能只滿足于成為最高級別的財務核算與匯總中心 —— 盡管在權力高度分散的組織中這種情況經(jīng)常會出現(xiàn)。公司高管人員應當通過闡明戰(zhàn)略架構來創(chuàng)造增加值，而戰(zhàn)略架構將為公司謀求競爭力提供指導。我們相信，熱衷于核心競爭力的建設，將是 20 世紀 90 年代全球競爭勝利者的一個重要特點，重新思考公司的概念刻不容緩。