【正文】 它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠家，其產(chǎn)品包括閥門、泵、作動器以及過濾器等器具，分別應(yīng)用于航空、航海、國防、汽車。土方機械以及工業(yè)市場等?！　⊥袷抗疽庾R到．如果把電子學(xué)科領(lǐng)域的應(yīng)用與自己的傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合，那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很可能會發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。公司的目標是“確保技術(shù)領(lǐng)域的變革不會導(dǎo)致客戶拋棄威格士”?？梢?，這一舉動的初衷是自我防御。威格士意識到，如果不獲取新的技能就不能保護現(xiàn)有的市場，也不能抓住新的增長機遇。威格士公司的經(jīng)理們試著把思考的重點放在以下三個方面的演化上：　　(1)與動力和運動控制業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)，(2)能夠滿足客戶新需求的功能，(3)創(chuàng)造性地管理“技術(shù)+客戶需求”所需的核心競爭力?！　”M管面臨短期贏利壓力，最高管理層還是做了一個1015年的長期規(guī)劃，其中涉及可能出現(xiàn)的新的客戶需求、不斷變化的技術(shù)，以及使二者匹配所需的核心競爭力。它的口號是“邁向21世紀”。威格士公司目前的主營業(yè)務(wù)是液壓動力元件。而戰(zhàn)略架構(gòu)圖又確認了另外兩種核心競爭力：電力元件和電子控制。把硬件、軟件以及服務(wù)結(jié)合起來的系統(tǒng)整合能力也是公司的開發(fā)目標?！　?zhàn)略架構(gòu)并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預(yù)測，而是一種更宏觀的規(guī)劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術(shù)與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個假設(shè)是，我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進行明確的界定，然而，要想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人，競爭者必須及早建設(shè)核心競爭力。威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構(gòu)不僅從核心競爭力角度對未來進行了描述，而且也為當(dāng)下的各種決策(重點產(chǎn)品、收購、聯(lián)盟和招聘)奠定了基礎(chǔ)?！　?986年起，威格士公司進行了十多次目標明確的收購，每次收購對準的都是總體戰(zhàn)略架構(gòu)中所缺少的某種元件或技術(shù)。該架構(gòu)也是公司內(nèi)部開發(fā)新核心競爭力的基礎(chǔ)。與此同時，威格士公司還進行了組織結(jié)構(gòu)的重組，以方便電子電氣能力和機械能力的整合。威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構(gòu)圖，還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構(gòu)，同時建立與這個架構(gòu)相應(yīng)的管理系統(tǒng)。我們相信，再花兩到三年的時間，威格士公司就能從這項投入中獲得收益。們的決策保持一致。簡單地講，戰(zhàn)略架構(gòu)對公司及其市場都進行了定義。在這一點上，3M、威格士、NEC、佳能和本田都做得相當(dāng)成功。當(dāng)本田進軍汽車市場時，它知道自己在利用從摩托車業(yè)務(wù)中所學(xué)到的東西——如何制造轉(zhuǎn)速高、運轉(zhuǎn)順暢、重量輕的發(fā)動機。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。　　正是由于資源分配的一致性和與之相應(yīng)的管理體系的建立，戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力，并且能創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受保護和長遠思考的氛圍。這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構(gòu)不可能輕易被競爭對手模仿的原因。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟?！　∪藛T的重新部署　　如果公司的核心競爭力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業(yè)務(wù)部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資金預(yù)算一樣爭取核心競爭力。我們曾經(jīng)略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些?！　∫坏┳罡吖芾韺?在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下)確認了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認與這些能力密切相關(guān)的項目和人員?？偛康墓芾碚哌€應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)相關(guān)部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的所在地、數(shù)量以及素質(zhì)?！　∵@就給中層經(jīng)理們發(fā)出了一個重要信號：核心競爭力是整個公司的資源，理應(yīng)由公司總部管理層重新進行調(diào)配。任何員工都不為某一個業(yè)務(wù)部門所獨自占有。要把某些人才留在戰(zhàn)略事業(yè)部發(fā)揮作用，該部門的經(jīng)理必須證明這樣做能夠使公司對員工技能的投資獲得最大的回報。如果在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃或預(yù)算編制過程中，事業(yè)部經(jīng)理必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，那么公司實際上是在進一步強化這個信號?！　〖涯茉诠鈱W(xué)技術(shù)上的核心競爭力分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括照相機、復(fù)印機以及半導(dǎo)體光刻設(shè)備(參見副欄“佳能的核心競爭力”)。當(dāng)佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機市場大有可為時，它授權(quán)該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務(wù)所需的人才庫。當(dāng)佳能的復(fù)印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復(fù)印機時，它自然而然地向照相產(chǎn)品部門求助，因為后者曾經(jīng)開發(fā)了世界上第一臺由微處理器控制的照相機?！　∪欢绻镜莫劤牦w系僅僅以產(chǎn)品線的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，或者職業(yè)發(fā)展的道路僅僅局限在事業(yè)部內(nèi)部，那么各事業(yè)部經(jīng)理的行為模式就會朝著破壞性競爭的方向發(fā)展。在NEC公司，下一代的核心競爭力是由各個業(yè)務(wù)分部的經(jīng)理共同確定的。他們共同決定開發(fā)未來的每項核心競爭力需要多少投資，以及每個部門需要貢獻多少資金和提供多少人力支持。這里還有一種公平交換的意味。也許會有某個分部比別的分部付出的更多或者得到的更少，但這種不公平只是暫時的，長期內(nèi)終究會達成一種平衡?！　∵€有，戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的積極貢獻應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部廣為宣傳。要知道，一個事業(yè)部經(jīng)理不可能為了讓其化事業(yè)的獲得好處（或者讓作為晉升對手的其他事業(yè)部總經(jīng)理受益）就同意把關(guān)鍵人才調(diào)出。有合作態(tài)度的事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)該得到表揚，要肯定他們的團隊精神。只要優(yōu)先順序是明晰的，人才的調(diào)動就不會被人們視為只是出于個人喜好或者政治考慮?！　」颈仨毎堰@種為了打造核心競爭力而進行的人員調(diào)動記錄存檔，并予以肯定和重視。在部門的核心人才被調(diào)去開發(fā)其他領(lǐng)域的商機之后，有些業(yè)務(wù)部門的競爭力可能會暫時下降。如果因為業(yè)績下降而立即遭到指責(zé)，那么下一次它們就不太可能再拱手交出寶貴的人才?！　∽詈?，公司可以采取一些措施消除骨干員工腦海中“我永遠屬于某個業(yè)務(wù)部”的認識。在職業(yè)發(fā)展的早期階段，公司可以仔細安排一個輪崗計劃，讓員工接觸多種不同的業(yè)務(wù)。在佳能，關(guān)鍵人才會定期在照相機部和復(fù)印機部之間，以及復(fù)印機部和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品部之間流動。而在職業(yè)發(fā)展的中期階段，就需要讓這些關(guān)鍵人才定期到跨業(yè)務(wù)部門的項目小組中工作，一方面是為了傳播核心競爭力，另一方面是為了防止員工與某個業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系過于緊密，導(dǎo)致他們無視別處有更吸引人的前景。這些擁有核心競爭力的員工應(yīng)當(dāng)知道，他們的職業(yè)發(fā)展是由公司總部的人力資源專家來跟蹤和指導(dǎo)的。在20世紀80年代初期，佳能公司中所有30歲以下的工程師都曾收到邀請，讓他們申請成為一個7人委員會的成員，該委員會將用兩年的時間為佳能繪制未來的發(fā)展軌跡，其中包括戰(zhàn)略架構(gòu)。　　所有具備核心競爭力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。這樣做的目的是為了在他們之間建立一種強烈的社區(qū)歸屬感。應(yīng)該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業(yè)務(wù)部。通過經(jīng)常旅行、與客戶交談以及與同事會面，核心人才也許會受到鼓勵去發(fā)現(xiàn)新的市場機遇?！　『诵母偁幜κ切聵I(yè)務(wù)開發(fā)的源泉。它們應(yīng)當(dāng)構(gòu)成公司總部的戰(zhàn)略重點。經(jīng)理們必須在核心產(chǎn)品的制造方面贏得領(lǐng)先地位，同時通過旨在利用范圍經(jīng)濟的晶牌建設(shè)計劃獲取全球份額。只有在企業(yè)被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務(wù)單元這多個層面構(gòu)成的組織時，它才適于戰(zhàn)斗?！　【妥罡吖芾韺佣裕麄儾荒苤粷M足于成為最高級別的財務(wù)核算與匯總中心——盡管在權(quán)力高度分散的組織中這種情況經(jīng)常會出現(xiàn)。公司高管人員應(yīng)當(dāng)通過闡明戰(zhàn)略架構(gòu)來創(chuàng)造增加值，而戰(zhàn)略架構(gòu)將為公司謀求競爭力提供指導(dǎo)。我們相信，熱衷于核心競爭力的建設(shè)，將是20世紀90年代全球競爭勝利者的一個重要特點，重新思考公司的概念刻不容緩。10 / 1