【文章內(nèi)容簡介】 讓我們明確一點，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手 。以銷售數(shù)量計，1983 年，佳能復(fù)印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一部分。過去 20年 來， NEC 的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。 核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?(shared costs)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。 成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務(wù)單位。 此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。 通常，經(jīng)理人在做自造還是購買 (make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)， 對上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運用這些技能。 (當(dāng)然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。拿佳能來說，雖然它的復(fù)印機業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施 )。 核心競爭力的確定與喪失 至少有 三種檢驗方法 可以用來確定公司的核心競爭力。 首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。 舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算器、微型 電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場不足為奇的原因。 第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。 顯然，本田公司的發(fā)動機專長滿足了這個條件。 最后一點，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。 如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。 在 20 世紀(jì) 60年代初期， JVC 決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競爭力，這個核 心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。 20 世紀(jì) 70 年代末美國的 RCA 公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動式系統(tǒng)，這個項目則不能通過上述三項檢驗。 幾乎沒有公司能夠打造 5 到 6 種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出 20 到30 種能力 (capa bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當(dāng)然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。 大多數(shù)西方企業(yè)幾 乎從未從這些方面考慮競爭力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險的時候了。 倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。 要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn) (OEM)“租進來 ”。照我們看，很多公司舍棄 “成本中心 ”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。 以克萊斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這 家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱 (Mitsubishi)與現(xiàn)代 (Hyundai)。 1985 年 —1987 年，它外包的發(fā)動機從 252， 000 臺增加到了 382,000 臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎 ?更不必說設(shè)計工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車 (GM)以及豐田 (Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動機相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。 當(dāng)然，完全有可能的是，一 家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進入復(fù)印機市場，它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進軍該市場并成為它的強勁對手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強的產(chǎn)品，但是它對于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻甚微。 同樣，如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采 購戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護自己的核心競爭力。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗性設(shè)備、消化和驗證所學(xué)內(nèi)容需要的時間。如果一家公司沒有建設(shè)核心競爭力的明確目標(biāo)，它也許不會做出這樣的投入。 此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計達到了 40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。 由于全球競爭在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭奪的利益也不 同，所以分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標(biāo)是在某個具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位， 比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索 (比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力 )，或者體積的緊湊性和使用的方便性 (比如索尼的微型發(fā)動機和微處理器控制裝置 )方面領(lǐng)先全球。 為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入 和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。 正是出于這種考慮， 20 世紀(jì) 70年代中期， JVC 決定與歐美領(lǐng)先的電子消費品公司建立錄像機的供貨關(guān)系。在為法國的湯姆森公司、英國的索恩公司，德國的德律風(fēng)根公司 (Telefunken)，以及美國的合作伙伴供貨的過程中， JVC 獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗，這使得 JVC 最終超過了競爭對手飛利浦與索尼。 (雖然飛利浦與 JVC 同時開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的 OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進和完善 ) JVC 的成功之道為 韓國公司所效仿，像金星 (Goldstar)、三星 (Samsung)、起亞 (Kia)以及大宇 (Daewoo)等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂 OEM合同來建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動機等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們對外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資項目從潛在競爭對手，多半是美國公司手中奪過來。這種做法使它們能夠在掏空對手的同時，加快核心競爭力的建設(shè)。亞洲公司通過專注于核心競爭力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場上已經(jīng)積累了優(yōu)勢。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進軍，以謀得自己的品牌份額。 它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低成本供應(yīng)商上。隨著品牌聲譽的提升，它們的價格也可能會提升。本田的豪華車 Acura 就已經(jīng)證明了這一點，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌。 控制核心產(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。 諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動器、激光器之類與 CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存儲外設(shè)的發(fā)展。 隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險。簡而