我國中小企業(yè)人力資源管理淺析(參考版)
2025-05-18 07:04本頁面
【正文】 人力資源的戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的其他各項管理活動來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。而卓越的人力資源管理往往是其 他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。 人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。 制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為 “ 世紀(jì)第一大資源 ” 的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。人力資源戰(zhàn)略是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源管理的過程，它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進(jìn)行決策。 11 第四章 結(jié)論 企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來，人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職 能戰(zhàn)略。有效評估體系的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息作出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源培訓(xùn)、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策，但績效評估本身是項復(fù)雜的工作，其實施更具有一定的艱巨性，因此在評估過程中，不僅應(yīng)堅持客觀公正以及責(zé)、權(quán)利相結(jié)合的原則，堅持評估經(jīng)?；?，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應(yīng)確定要對員工的哪些業(yè)績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的命運(yùn)共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。中小企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。這在市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的、中小企業(yè)人力資源的激勵應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應(yīng)該是多樣化的。 （三） 建立多樣化的激勵機(jī)制 完善激勵機(jī)制市場的競爭要求企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。正如海信集團(tuán)總裁周厚健所言 “ 一個成功的企業(yè)， 首先生產(chǎn)的應(yīng)該是人，其次才是產(chǎn)品 ” ，也正是他的這種用人方式引導(dǎo)海信走出低谷，實現(xiàn)了企業(yè)的復(fù)興。殊不知，這種對人力資源的投資是非常值得的，且不說對員工的培訓(xùn)可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等，有資料表明，一些國家的工人，普通教育水平每提高一個等級，機(jī)器制造部門的勞動生產(chǎn)率將平均增長 %%，輕工業(yè)部門將平均增長 ％ ％。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，必將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。培育人力的訓(xùn)練及發(fā)展競爭激烈的人才市場已經(jīng)讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。 選才 在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要，臺灣企業(yè)管理專家邱義城認(rèn)為，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或?qū)I(yè)能力、都能勝任所擔(dān)任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動機(jī)，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂的工作，能在團(tuán)隊運(yùn)作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。 （一）建立合理的人才引用和變更制度 對于新進(jìn)人才進(jìn)行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試，對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗并定期考核，在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。專業(yè)化程度高，行為流程化、制度化，因而會有較多的規(guī)章制度，整體的分權(quán)形式是有限的橫向分權(quán)。因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補(bǔ)型。而在這些小型的機(jī)械性組織中，專業(yè)分工程度高，有很強(qiáng)的 技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，決策權(quán)力相對集中；整體的分權(quán)形式是有限的縱向分權(quán)。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)和員工的結(jié)合點至少有兩個方面的理解：一是員工所任職的職位或崗位，在這一職位 上，可以通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，讓員工明確各自的職責(zé)任務(wù)，由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的各自訴求 ； 二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與員工的價值觀一致，這需要通過文化性招聘員工和對員工進(jìn)行必要的文化價值觀的引導(dǎo)來達(dá)成。從以上的調(diào)查結(jié)果來看，處于轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)還是以客觀存在的事情的管理為主要的人力資源管理制度體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度建設(shè)有待強(qiáng)化。 企業(yè)作為獨立的法人主體，有自己的經(jīng)濟(jì)社會目標(biāo)追求員工，特別是當(dāng)前企業(yè)中越來越多的知識型員工，作 為獨立的差異性個體，有強(qiáng)烈的主宰自己命運(yùn)、實現(xiàn)自己價值的訴求。但也有近 70%的企業(yè)在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工
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