【正文】 由于時間緊迫，所以這篇論文還有很多不足之處，不過之后我還會繼續(xù)改善的。 19 IT 軟件項目人力資源管理 當然，在寫這邊論文中也遇到了很多困難，例如資料整合，論文的結(jié)構(gòu) 安排等等。由于傳統(tǒng)思想的約束，使得很多西方的人力資源管理思想在國內(nèi)企業(yè)很難貫穿實行。加之人的因素在 IT 項目中的特殊地位，使得 IT 項目的人力資源管理的作用比在其他項目更加顯得重要。 第 6章總結(jié) 在寫這篇論文的過程中，我查閱了很多相關(guān)的資料，并且又將課本上的內(nèi)容復習了一遍，我從中也獲 得很多有關(guān)人力資源管理的知識。 很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制訂了一些供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的一些政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制訂人力資源方面的組織計劃。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān) 系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。如果項目管理層成員在過去的項 目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可 18 IT 軟件項目人力資源管理 能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。在項目工作當中正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完 成各自的任務(wù)與職責，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。 ：技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的 “接口 ”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作 等。在實際工作中可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。 17 IT 軟件項目人力資源管理 在項目組 織計劃的制訂與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題： 項目界面 ：組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。 有關(guān)說明 有關(guān)說明包括一些信息也常常作為支持細節(jié)而提供，主要包括： 組織的影響 ——在項目組織形式的選擇確定過程中，決策者往往在正式或非正式地進行了一定的比選后，才確定了項目的組織形式。根據(jù)項目的需要，它可以是正式或非正式的，詳細的或粗線條的。人員計劃是整個項目計劃的一部分。 人員配備 :人員配備管理計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，以及如何加入和離開項目團隊。 人員配備管理計劃 人員管理的任務(wù)就是根據(jù)已確定的機構(gòu)中的各個角色和職責的要求，以需配人，以崗定人。職責安排矩陣通常就用于這一目的。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。工作分析是人力資源管理的最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先對每一工作的職責、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等進行審定，并對目前、近期及中遠期的工 作量進行預測分析。 組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員管理計劃、組織圖 16 IT 軟件項目人力資源管理 表和有關(guān)說明。這一激勵措施有效地利用 了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。美國 IBM公司有一個 “百分之百俱樂部 ”， 當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為 “百分之百俱樂部 ”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。 榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。 參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和 提供一切機會讓項目成員參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。雪恩在提出了經(jīng)濟人假設(shè)的同時，也提出了自我實現(xiàn)人假設(shè)，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。實施目標激勵，其次，應(yīng)注意把團隊目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成團隊目標的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標 。美國管理學家皮特（ Tom Petes）曾指出重賞會帶來副作用， 它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展甚至整個工業(yè)社會的風氣。我們黨和國家領(lǐng) 15 IT 軟件項目人力資源管理 導人反復強調(diào)，要精神文明建設(shè)和物質(zhì)文明建設(shè)一起抓，我國企業(yè)的實踐也證明，僅用物質(zhì)激勵在短期內(nèi)可能管用，但時間長了，就會失效。 精神激勵 精神激勵就是注重用精神因素鼓勵職工從事工作。然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。激勵因素可以是某種報酬或者鼓勵，也可以是職位的升遷或者工作任務(wù)和環(huán)境的變化；激勵因素是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者強調(diào)組織所希望的需要而使它比其他需要得到優(yōu)先的滿足。 激勵的實質(zhì)就是根據(jù)人們尚未滿足的需求情況，為人們設(shè)置一定的目標，通過目標導向形成有利于組織的 動機， 并按組織所需要的方式行動。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結(jié)束時，團隊成員努力能得到相應(yīng)合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環(huán)，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現(xiàn)來回持續(xù)往返的過程。對項目團隊成員進行激勵，可以激發(fā)團隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調(diào)節(jié)手段，是項目人力資源管理的重要內(nèi)容。一般而言，沖突管理會導致 5種可能結(jié)果：贏 /輸、輸 /贏、僵局、妥協(xié)、雙贏。這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協(xié)是避免沖突，達成一致的有效策略。聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球 政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。 策略三：制度的建立和執(zhí)行。 如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。 策略二：強調(diào)共同的戰(zhàn)略目標。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。 當沖突產(chǎn)生并有可能造成項目組織混亂、無序或分裂時，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略： 策略一：回避和冷處理。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進企業(yè)的管理。通用電氣的 CEO 韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認為沖突并不一定會導致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。如社會公眾希望項目承擔更多的社會責任和義務(wù)，項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。 個人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。 沖突的過程 以下的模型呈現(xiàn)出沖突的過程： 在項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為： 人際沖突：是指群體內(nèi)的個人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個或兩個以上個體由于意見、情感不 一致而相互作用時導致的沖突。不同價值理念及成長經(jīng)歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目