【正文】 消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。 組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。 操作流程：問題診斷階段；方案設(shè)計階段；宣傳推廣階段；教育培訓(xùn)階段； 咨詢輔導(dǎo)階段；項目評估和反饋。 歷史發(fā)展沿革：早期的 OAP→ EAP。 第五節(jié) 員工援助計劃 EAP 的內(nèi)涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計劃。 2）組織水平上的壓力管理策略 任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式的組織溝通；目標(biāo)設(shè)置；工作再設(shè)計。 壓力反應(yīng)導(dǎo)向（從生理、情感、認(rèn)知三個方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、尋求社會支持、挑戰(zhàn)壓力源。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強肌體活力，減少錯誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。外在控制（結(jié)果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內(nèi)在控制（認(rèn)為事情結(jié)果與個人努力相一致）。 個人因素：家庭、經(jīng)濟問題、生活條件、個性特點。 環(huán)境因素：經(jīng)濟的不確定性、政治的不確定性、技術(shù)的不確定性。 第四節(jié) 工作壓力管理 工作壓力概念：以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎(chǔ)的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。 預(yù)防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略： 1）嚴(yán)格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計劃管理制度、 20 安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護制度。 預(yù)防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓(xùn)；員工參與安全管理；建立安全政策；設(shè)置具體的損失控制目標(biāo)；定期進(jìn)行安全和健康檢查。 事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防 原因：隨機事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。 首先，生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)保持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境； 其次，要有法律保證； 再次，要建立監(jiān)控機構(gòu)。 安全計劃的制定與實施 1）制定安全計劃 刨造一個能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設(shè)）； 發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設(shè)）。 事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。 2）離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。 解聘面談：精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時間、提前 10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準(zhǔn)備）；抓住要點；說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補償金、確定下一步。 離職的影響： 員工的解聘管理： 注意事項：應(yīng)當(dāng)去掉可能會導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同； 要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大企業(yè)有關(guān)社會保障方面的承諾。 完善勞動關(guān)系管理體制：完善企業(yè)內(nèi)部管理體制；在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化。 履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當(dāng)事人協(xié)商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。 因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當(dāng)事人協(xié) 商；由勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)協(xié)調(diào)處理（申請和受理、擬訂協(xié)調(diào)處理方案、進(jìn)行協(xié)調(diào)、制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書、 30＋ 15）。 利益一體是計劃經(jīng)濟的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在： （ 1）勞動關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動者）；（ 2）勞動關(guān)系多元化；（ 3）勞動關(guān)系復(fù)雜化； （ 4）勞動關(guān)系動態(tài)多變化；（ 5）勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機制趨向法制化。 策略：確定談判的目標(biāo)和各種項目的先后順序； 妥協(xié)和讓步。 第七章 勞動關(guān)系管理 第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序 集體合同的協(xié)商 1）決定勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素： 國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素 （宏觀經(jīng)濟狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。 靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工 的價值；員工感到自己被尊重。 特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。 18 3）基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計劃有斯坎倫計劃和 Rucker計劃； 4）基于公司范圍的激勵薪酬方案：利潤分享計劃和員工持股計劃。 整體優(yōu)劣勢分析： 優(yōu)點：有利于培養(yǎng)團隊凝聚凝聚力；對團隊的績效評估比個體更準(zhǔn)確。 缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。 激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案 績效工資： 概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進(jìn)行績效評價、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時間來確定對員工進(jìn)行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。 調(diào)查實施階段 調(diào)查處理階段 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項： 1） 對職位的 描述是否清楚？ 2） 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？ 3） 選擇的勞動力市場是否合適？ 4） 哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？ 5） 是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？ 6） 是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？ 7） 平均數(shù)、中位數(shù)、 25P和 75P之間的關(guān)系如何？ 8） 每年參加調(diào)查的對象是否一致？ 基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善 1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。 17 職位評價方法：解決內(nèi)部公平 職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次； 確定各等級的 薪酬差距； 了解公司的薪酬策略和財務(wù)支付能力； 通過職位定級定等； 一般程序： 4）社會因素：政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。 2） 職位因素：職位的高低和類別、工作條件。 薪酬設(shè)計的影響因素 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計分三個基本成分：基本薪酬、激勵薪酬和福 利設(shè)計。 確定薪酬策略的流程 1）掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果； 2）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念； 3）理解企業(yè)戰(zhàn)略； 4）掌握相關(guān)政策； 5）了解員工需求； 6）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務(wù)實力； 7）制定薪酬策略。之后，在 1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制， 1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度 都是利潤分享的體現(xiàn)形式。魏茨曼教授提出。 4）分享理論 它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。 期望理論：維克多 雙因素理 論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。 3）激勵理論 需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。 人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。 均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及 家屬的生活 16 費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負(fù)效用。 直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）； 間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等； 內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機會、活動多樣化等。 績效評估的改進(jìn) 六個影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。 7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進(jìn)行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機會來拒絕評價他們不了解 的員工，或者采用 360度的評價方法進(jìn)行績效評估。 6）后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。 5）自我中心效應(yīng)：包括對比偏差和相似偏差。降低方 法：更頻繁考評。基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差?？刂品椒ㄊ?360度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進(jìn)行評價。 第三節(jié) 360度反饋評估 績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱 寬松誤差）、苛嚴(yán)誤差（或稱嚴(yán)格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。 360度反饋評價的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。一方面，這將促使被評價者更全面地認(rèn)識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價的效果。由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。 正向激勵和反向激勵 做好激勵的基礎(chǔ)工作：健全完 善企業(yè)各項規(guī)章制度；應(yīng)體現(xiàn)幾個原則（及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性）。 3） 績效管理的培訓(xùn)策略和方法 考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。 2）績效管理工作程序的確定 考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面。 培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計劃制定三個環(huán)節(jié)。 面談： 技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置；通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點；要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適；針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計劃。 員工的準(zhǔn)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，檢查完成情況；查閱前期設(shè)定的工作目標(biāo)，審視自己的行為表現(xiàn)；給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)。 三、考評反饋 包括準(zhǔn)備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。它的特點有解釋行為有效和無效的原因；引用具體的例子；允許接受反饋者進(jìn)行評論和詳細(xì)描述；尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目標(biāo)相關(guān)的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。 過程指導(dǎo)方法 14 激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應(yīng)及時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。 2）績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個人或團隊進(jìn)行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意感、進(jìn)行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向、任務(wù)或項目完成后進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)。 二、過程指導(dǎo) 給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段 過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié) 1）明確績效標(biāo)準(zhǔn)：績效合同一般包括工作目的描述、員工認(rèn)可的職責(zé)和具體的績效回顧程序。 3）設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)盡量使用具體的和可理解的指標(biāo)；考評標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化；考評標(biāo)準(zhǔn)必須切合實際，而且要有明確的時間要求。 1）澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職 責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。 基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。 行為的目標(biāo)設(shè)計 鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。 基于結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計原則： 1）自上而下，達(dá)成一致（員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)鍵）； 2）工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)； 3）及時反饋； 4） SMART原則（好的目標(biāo)有三個特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。 3）設(shè)計方法： 平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。 一、目標(biāo)設(shè)計 企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計 1）設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng) ；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點?？偭鞒淘O(shè)計成準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持 1）提供自我評估工具和交流機會； 2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯 /職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實施職業(yè) 發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）； 第五章 績效管理 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括： 1）績效管理的地位、作用、建立原因； 2）績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工； 3）績效管理不同對象的參與者； 4）績效管理的目標(biāo)、程序和步驟； 5）考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定； 6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定； 7）績效管理對員工申訴的管理辦法；