【正文】 午段： （ 1）甘特圖 軸。 現(xiàn)金預算 預測組織可預測未來的資金需求 ,區(qū)別出最重要的資本項目 ,以及保持有適當數量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求 . 西子美發(fā)網 西子發(fā)型屋 超凈網 費用預算 列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動 ,并且將費用分配給每種活動 . 團體從一種將資源分配給特定活動的數字性計劃 . ? 預算的普及 :預算的一種廣 泛應用的計劃手段 ,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位 ,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用 . ? 預算的類型 適當地縮短預測期限 . ③ 斟準化 (面向 TQM) 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐 . ? 基本思想 :管理者若能夠通過分析各個領域的領先者的方法 ,然后模仿他們的做法來改進自己的質量 ? 基準化過程步驟： 采用多種不同方法進行預測 ,再對結果進行平均 . 采用簡單的預測技術 . 定量預測 半一級數學規(guī)則應用于一套歷史數據以預測未來的結果 . 企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 企業(yè)家 ① 企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應用，只是強調的重點不同。 作為一種戰(zhàn)略武器聽 TQM TQM作為競爭方面原因： 產業(yè)分析 競爭分量 進入障礙 替代威脅 購買者的討 價能力 供應商的討價能力 現(xiàn)在競爭者之間的競爭 反應者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化。探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產有限的一組產品。 近年來 BCG矩陣不為人所重視原因。 戰(zhàn)略管理層次： ① 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。 第八章 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理定義 ： 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) 實施行動計劃。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 在經營單位和職能部門之間分配主要的目標。共同要素：明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 特點： MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉化過程既是 ―自上而下 ‖的，又是 ―自下而上 ‖的，最終結果是一個目標的層次結構。主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致 性。特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌。主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。兩者關系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。 ④ 真實的目標與宣稱目標 ② 時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。 ④ 未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠實現(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 ② 計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 ③ 計劃的明確性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 對計劃存在著的誤 解 （ 1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （ 2）計劃消除變化 （ 3）計劃降低靈活性 計劃的類型： ① 以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 （ 2） .高質量的計劃過程和適當的實施過程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。 成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的愿望高 關系行為（參與式） （說服式） 低工作 高工作 高關系 高關系 低工作 高工作 低關系 低關系 （授權式） （命令式） 任務行為 低 高 成熟度： 成熟 不成熟 （四）領導方法與領導藝術（略） 第 Ⅲ 篇 計 劃 第七章 計劃的基礎 計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃 ) 計劃的目的： :指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設上標準以利于進 行控制。 赫塞、布蘭查德的情景理論（ Paul Hersey amp。而在其它情況下，關系型領導方式較有效。相互信任、喜歡的程度越高，領導者的影響力就越大。 菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領導 工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務結構：是否明確，即任務的結構化、程序化程度。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。 P364 阿吉里斯的不成熟 成熟理論 有效的領導者應該幫助員工從不成熟轉變到成熟狀態(tài)。 ?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領導者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關心尊重等確實與領導成效有密切關系。 研究方法：找出好的 領導者與差的領導者、非領導者之間在個性特征方面的差異，再考 察某個領導者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領導者。 —使工作本身成為激勵因素 西子美發(fā)網 西子發(fā)型屋 超凈網 獎勵 物質的 （ 1）獎勵應針對員工的需要； 堅持 ―物質利益原則 ‖ 精神的 （ 2）獎勵應與業(yè)績掛鉤。 員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。 努力 績效的可能性 績效 獎酬的可能性 應用期望理論應處理好的三個關系： 1）努力與績效的關系： 目標 不要太高或太低！ 2）績效與獎酬的關系： 多勞多得，說話算數！ 3）獎酬與滿足人們需要的關系： 多種獎勵方式！ 亞當斯的公平理論 美國心理學家（ J?Adams）于 1976年提出。同一獎酬對不同的人有不同價值。 弗魯姆的期望理論 美國心理學家（ V?H?Vroom） 1964年在《工作與激勵》一書中提出。 保健因素：薪金、工作條件、人際關系、管理方式、公司政策等 激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責任、賞識、成就、晉升、成長機會等 不具備 具 備 保健因素 激勵因素 不滿 沒有不滿 沒有滿 意 滿意 ● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。 特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔責任； 視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認為：人除了生理需要外，還有三種需要： ① 權力需要：影響、控制別人的愿望 ② 社交需要：相互交往、獲得友情 ③ 成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求 ● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。 ―復雜人 ‖假設 超 Y理論 60年代末 70年代初， 觀點： P333 對策：權變理論 （二）激勵理論 馬斯洛的需要層次論 美國心理學家 A?Maslow 在 1943年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次： ① 生理需要：衣、食、住等基本生存需要 ② 安全需要：對人身安全、生活工作保 障的需要物（買保險、接受培訓等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度； ③ 社交需要；友情需要；歸屬需要 ④ 尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權力、榮譽、高收入等）⑤ 自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負、個性張揚等。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組 8次； 對比組 24次） 威廉 ?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 激勵 （一）對人的認識 ―經濟人 ‖假設 X理論 麥格雷戈提出， 觀點： P330 泰羅制 對策：