【正文】 委員會：（集體決策機構）?委員會管理的優(yōu)點：缺點：—— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權？實踐中如何處理集權與分權的關系？什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。正確處理直線、參謀、職能人員的關系：參謀多謀，直線善斷?！?組織領導人的個性：— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 ?授權不同于分權： 系統(tǒng)地授權可收回?授權與代理、助理、分工之間的關系集權與分權?集權與分權是相對的。④監(jiān)控權的確認。?益處： 使上級從日常事務中解脫出來；調動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。2．協(xié)調方式設計（1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（TQC領導小組）?設置聯(lián)絡員?設立專職協(xié)調部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標準化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調度（3）人際關系方式： ?大辦公室制?領導接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結構的運行授權一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現(xiàn)目標。?缺點：雙重指揮，協(xié)調困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務有利于企業(yè)內部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點： 獨立傾向管理費用高（機構重疊、資源重復配置）?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。?適用：小型組織職能型結構（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。?優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。?職能職權只有在其職能范圍內才有效?！皡⒅\建議，直線指揮”職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。“指揮鏈”?各級主管都擁有直線職權。職權是權力的一個子集。格拉丘納斯的上下級關系理論管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人?影響管理幅度的因素：1）管理者的素質和能力2）下屬的素質和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手…… 錐型結構：tall structure扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。?產品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調困難，各部門易產生“隧道視野”。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。松散、分權、民主 —— 參與型結構4．3．權變組織理論適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。 —— 官僚型結構4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。4．組織理論的發(fā)展. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標；⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結構；⑸ 確定職權關系；⑹ 維護、調整、變革。?集權化：決策權的分布。?復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。 從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。你是否贊成？為什么？制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？你是如何理解決策及決策過程的？什么是目標管理？它有哪些特點？第四章 組織工作一、組織工作概述組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提?！?關于決策群體的大小，一般認為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。 缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。 當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。案例 決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。 ?決策必須以大量的信息為基礎。?決策必須有明確的目標。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。經過幾年的發(fā)展，集團經營規(guī)模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發(fā)展。華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較