【正文】 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術，更想登天騎鶴飛。 ● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅動力。 動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。 觀點： P331 對策：重視員工的需求、關系、歸屬感、認同感 ―自我實現(xiàn)的人 ‖假設 Y 理論 馬斯洛提出， 觀點： P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。不過 Tina 十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工： “你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到 4000 美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？ ‖ 6 只手舉了起來， “多少人更愿意得到獎金？” 另外的 6 只手舉了起來。她的大多數(shù)員工不到 30 歲，而年均收入為 35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的 20%。 在實施三天周末制一個月后，一位 Tina 最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。她宣布，在即將來臨的 8 三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。時至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組 8 次； 對比組 24 次） 威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。 溝通中障礙 （ 1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、 思想交流）。 （你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么?。? 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 決策前 得 到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對 500家公司中的 191 名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。當 Jenny回過頭 來反思這一舉動時，她得出結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難 ，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。迪直言不諱地說：―Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。這種突然的沉默和冰冷的注視， 使 Jenny 明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。 斯蒂芬 .《管理學》筆記 22 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任， Jenny 負責管理 9 名值班主管及 115 名注冊護士和護士助理。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人 則易失真。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 領導工作的原理和要求： P291 二、溝通聯(lián)絡 概念 信息交流的過程。 職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現(xiàn)組織目標所必須的。 獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬 的遵從。 領導者的影響力 來源： （ 1）正式的權力 職權 包括支配權：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權、人事調(diào)配權等。 領導的作用 （ 1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作 斯蒂芬 .《管理學》筆記 21 一、概 述 什 么是領導工作？ 指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。 ●培訓方法： 理論培訓： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領： (S. Robbins) 組織結構扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結（群眾眼睛雪亮？ 技術、社會關系，價值體現(xiàn) 實 際決定權 冒險或保守，軍人風度或儒家 良好的業(yè)績是基礎 選擇一個權力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 ●考評的要求： ?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠 ?考評時間適當： 月、季、年、任期 ?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！ 四、人員培訓 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （ 1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） ―回顧性 ‖ （ 2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 ―展望性 ‖（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測評中最重要的部分。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 （ 2）素質和能力： 素質方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體 能力方面： 技術能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應處理好的幾個關系： 關于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關于文憑與水平： 關于經(jīng)驗與年齡（結構）： 2．選聘途徑 斯蒂芬 .《管理學》筆記 19 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、 學校分配等。 依據(jù)：職務說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 第五章 人員配備 確定了計劃和組織結構以后，組織目標能否實現(xiàn)的 關鍵在于人員配備。 C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。由于此合同對公司經(jīng)營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ （ ） A．總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。 結果是令人鼓舞的。他將計算機業(yè)務分為自治的 2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的 38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。 在 1990 年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。 返回！ 案例 要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達到近 2 億美元。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。對于當初設計的組織結構來說， CMP 已經(jīng)成長得太大了。員工們越來越難得到對日常問題的答復。利茲夫婦越來越難照看好公司。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。格里（ Gerry）和莉洛 ?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M 織結構予以支持而落空。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾 ?卡丹檢驗認可后，就打上 ―皮爾 ?卡丹 ‖ 的商標送往世界各地的時裝市場。 80 年代，耐克公司先后終止了與 菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司， 1991 年 到 1992 年度，其營業(yè)額達 34億美元，其中 3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年內(nèi)增加了 24倍，令人驚訝不已。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14） 批準 本部門員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假，但本人例外。 9） 負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的 25 日前向總部辦公室傳遞。并建立合作網(wǎng)絡檔案； 5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃 、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 工作目標 建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。 委員會：（集體決策機構） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點： —— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它 包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權？ 實踐中如何處理集權與分權的關系？ 什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。 正確處理直線、參謀、職能人員的關系： 參謀多謀，直線善斷。 — 組織領導人的個性： — 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 ?授權不同于分權： 系統(tǒng)地授權 可收回 ?授權與代理、助理、分工之間的關系 斯蒂芬 .《管理學》筆記 16 集權與分權 ?集權與分權是相對的。 ④監(jiān)控權的確認。 ?益處： 使上級從日常事務中解脫出來； 調(diào)動下級的工作熱情； 培養(yǎng)下級才能； 發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。 2．協(xié)調(diào)方式設計 （ 1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（ TQC 領導小組） ?設置聯(lián)絡員 ?設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦） （ 2）制度性方式： ?管理工作標準化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工