【正文】 。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。建立健全現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，包括企業(yè)員工激勵教育體系建立，對于企業(yè)生存與發(fā)展有著重大意義。（8）負(fù)激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。（6）培訓(xùn)激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果，這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。福利是員工報酬的一種補充形式。保持固定部分的比例，使技術(shù)人員有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。反差對比可以建立更為持久的動力?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。（1）金錢激勵員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。那么，企業(yè)究竟能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理論只有運用到實際中才有意義，激勵也是如此。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。實踐表明，有著優(yōu)秀文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)的?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。首先要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的機制，并且把這個機制公布出來，在激勵中嚴(yán)格按機制執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；第三，制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同點在于是否有明確的個人奮斗目標(biāo)，凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標(biāo)，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認(rèn)為自己無能，并且沒有明確奮斗目標(biāo)的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。企業(yè)組織的發(fā)展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情、擁有自信，富有創(chuàng)新的優(yōu)秀員工。造就一支知識化、專業(yè)化、富有創(chuàng)新意識、具備創(chuàng)新能力的隊伍是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、適應(yīng)市場的重要環(huán)節(jié)。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿?。員工工作的動機正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。P=f(MAbE)P個人工作績效 M激勵水平（積極性）Ab個人能力 E工作環(huán)境激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟效益，就要求員工取得較高的個人績效。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復(fù)雜性的特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，建立和完善激勵體系，使激勵更具有針對性和有效性，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在管理激勵中，激勵目標(biāo)的設(shè)定和激勵措施的應(yīng)用應(yīng)注意：目標(biāo)的設(shè)置要與被激勵者的能力相適應(yīng)，讓他經(jīng)過努力是可以達(dá)到的；要考慮組織目標(biāo)和被激勵者的需要，被激勵者對自己看重的目標(biāo)會努力奮斗；激勵目標(biāo)和措施要因人而異；因此，要經(jīng)常注意員工需求和能力的變化；目標(biāo)實現(xiàn)后要予以一定的強化，如應(yīng)有的獎勵等，讓其對出自上級的目標(biāo)保持較高的效價。目標(biāo)管理體系具有鮮明的科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為目標(biāo)本身具有激勵作用，目標(biāo)把人的需求轉(zhuǎn)化為動機，使人的行為朝著既定的目標(biāo)而努力。企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的企業(yè)價值觀，把尊重人、理解人、關(guān)心人、實現(xiàn)人的價值作為企業(yè)文化建設(shè)的理念和前提。企業(yè)文化的塑造是個長期的過程，也是企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)工程。股權(quán)激勵有較強的激勵作用，資料表明，美國500強企業(yè)當(dāng)中，有90%以上都采用了股權(quán)激勵，生產(chǎn)率明顯提高，利潤也增加一半以上。股權(quán)激勵是當(dāng)前興起的一種現(xiàn)代激勵手段。薪酬設(shè)計與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統(tǒng)。考核定位要準(zhǔn)確、績效指標(biāo)要科學(xué)、考核周期要合理。在管理實踐中，管理者應(yīng)該把二者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合使用，更重視正激勵的積極作用。，把強化(即激勵)劃分為正強化和負(fù)強化。在物質(zhì)需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發(fā)展，即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵層面上去。物質(zhì)激勵是最基本的激勵措施，物質(zhì)影響甚至決定著員工的生活質(zhì)量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現(xiàn)。企業(yè)在制定激勵機制時，一定要結(jié)合企業(yè)的特點和需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)。人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復(fù)雜性等特點，因此，企業(yè)管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當(dāng)而合理的需求。激勵機制的研究對建立健全和管理現(xiàn)代企業(yè)制度具有重要意義。此時，企業(yè)的存亡、發(fā)展與員工個人的事業(yè)、前途有機結(jié)合，形成奮發(fā)圖強的合力，大大增強了企業(yè)的凝聚力。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強工作能力而增大工作績效。，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵)。2激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用和意義激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)但可以行為的表現(xiàn)及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵的研究是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。依據(jù)組織行為學(xué)的理論，行為規(guī)范是將員工的能力、情感、氣質(zhì)等個性特質(zhì)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；人力資源；對策建議1激勵是人力資源管理的核心內(nèi)容人力資源在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內(nèi)容，因此，做好激勵機制的研究有助于現(xiàn)代企業(yè)進行有效管理。德魯克就曾說過，企業(yè)或事業(yè)惟一的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。歐文就告誡管理者要像注意“無生命的機器”那樣，對重要的、構(gòu)造更為奇特的機器(人力資源)給予相同注意。人力資源是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展最可靠的動力，也是保持一國或企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。這樣才能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。考評要堅持客觀公正、民主公開、注重實績