【正文】 降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。通過對“波特模型的顧客分析”與“波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系”，可以更為清晰的看到所有的企業(yè)競爭聚焦于對市場消費者的爭奪，而依據(jù)這五種競爭力量的模型我們也可以推演出五種顧客競爭的基本模式：生產(chǎn)同類競爭產(chǎn)品，直接瓜分現(xiàn)有市場份額；降低產(chǎn)品價格，獲得“顧客討價還價”優(yōu)勢；生產(chǎn)競爭者的替代性產(chǎn)品，分流現(xiàn)有市場顧客；壟斷上游供應(yīng)商生產(chǎn)材料，間接提高競爭者營銷成本；通過營銷組合策略爭取更多潛在客戶，遏制競爭者成長空間。我們在前面提到的“顧客壓價”中實際上是表現(xiàn)了一種“買方市場”的力量，同樣，這種“供應(yīng)者壓價”又是一種“賣方市場”的力量，而處于激烈市場競爭環(huán)境中的企業(yè)往往正處在這“兩種市場力量”的夾縫中生存。因為只有“競爭者”（包括現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者）或“替代品”愿意以更高的價格購買“供應(yīng)者”的產(chǎn)品，這種“討價還價的能力”也才能表現(xiàn)出來?；蛘?，某供應(yīng)商的產(chǎn)品具有明顯的質(zhì)量優(yōu)勢，而市場上無法得到這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，或者是企業(yè)的“轉(zhuǎn)換成本”相對高于從供應(yīng)商那里獲得的利益，此時的“供應(yīng)者討價還價的能力”尤其突出。他們只是憑借于自身產(chǎn)品的質(zhì)量和市場優(yōu)勢，通過提高企業(yè)投入的“要素價格”與降低“單位質(zhì)量價值”的能力，從而影響現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和競爭能力?！肮?yīng)者的討價還價”比“顧客壓價”更為隱蔽。一旦企業(yè)面臨顧客的壓價，企業(yè)要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”。因此“顧客壓價”實際上間接地轉(zhuǎn)化成了企業(yè)與“現(xiàn)有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。但隱藏在“顧客壓價能力”背后的直接因素是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質(zhì)量和更低價格的同類產(chǎn)品，否則，顧客的這種“壓價能力”將會十分微弱。下面重點討論另外兩種競爭力量，即“購買者的討價還價能力”和“供應(yīng)者的“討價還價能力”。波特的產(chǎn)業(yè)分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型。波特教授的五種競爭力量模型答：波特認為，企業(yè)最關(guān)心是它所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度，而競爭強度又取決于“潛在的競爭者”、“現(xiàn)有企業(yè)間的競爭”、“替代品的生產(chǎn)”、“供應(yīng)者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。通過實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業(yè)務(wù)外包還能使企業(yè)保持管理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。只有少數(shù)公司，通常是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者行業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的資源就更少了。3，這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。2，這項資源能否持續(xù)多久？一項資源持續(xù)的時間很長，它的價值就越大。難于復(fù)制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。（3）職能層戰(zhàn)略:職能層直接處理一些具體問題，如生產(chǎn)市場營銷系統(tǒng)的效率，顧客服務(wù)質(zhì)量及程度，提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的的市場占有率等。（1）公司層戰(zhàn)略：又稱企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行為綱領(lǐng)，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。產(chǎn)品生命周期 是產(chǎn)品從進入市場到被市場淘汰所經(jīng)歷的全部時間核心競爭力 企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。4．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于【后向一體化 】。2．產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成【 產(chǎn)品開發(fā) 】戰(zhàn)略。4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點不同，該公司采用了不同的作法。3．該公司采用的是業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質(zhì)量及按時交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。2．戰(zhàn)略實施要把影響企業(yè)總體目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實施的重點，采取切實的措施確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)該公司的實例談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認識。那些大量制造商從中等到低等的耐克產(chǎn)品的工廠（通常每天生產(chǎn)70000到85000雙）被為“批量生產(chǎn)者”，他們自己來處理每月訂購數(shù)量的變動，這些工廠通常同時生產(chǎn)5－8家其他購買者的鞋子，這使他們能靈活地處理訂貨，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定性。耐克公司在制造其享有的溢價的一流模型工廠，努力使每月生產(chǎn)訂購量的起伏量最小化（每日產(chǎn)量一般為20000到25000雙）；其政策是保持月度之間的訂購數(shù)量變動不超過20％。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)官，努力使耐克的研究開發(fā)活動和新產(chǎn)品的設(shè)計與工廠的生產(chǎn)能力相配合，并根據(jù)最新的銷售預(yù)測每月進行新產(chǎn)品的訂購。、目標(biāo)和戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求有哪些？答：；；、市場目標(biāo)、競爭目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會責(zé)任目標(biāo)等定戰(zhàn)略期限內(nèi)目標(biāo)宜過多能包羅萬象要分出主次突出重點；抓住決定企業(yè)內(nèi)生死存亡關(guān)鍵性問題制定應(yīng)達戰(zhàn)略目標(biāo)；①目標(biāo)層次體系：企業(yè)整體目標(biāo)經(jīng)營單位目標(biāo)和職能部門目標(biāo)②目標(biāo)時間體系：長期目標(biāo)、期目標(biāo)、短期目標(biāo)③目標(biāo)性質(zhì)體系：定性目標(biāo)、定量目標(biāo)④目標(biāo)內(nèi)容體系：利潤目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、必保目標(biāo)、期望目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略可以分為哪幾種？答：聚焦戰(zhàn)略即集型戰(zhàn)略指把經(jīng)營戰(zhàn)略重點放特定目標(biāo)市場上特定地區(qū)或特定購買者集團提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)即指企業(yè)集使用資源快于過去增長速度來增加某種產(chǎn)品銷售額和市場占有率，可分為分散性聚焦和主動性聚焦兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些功能？四、論述簡述競爭市場上企業(yè)的競爭地位與應(yīng)實施的戰(zhàn)略參考答案：、市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略（1）積極的進攻型戰(zhàn)略（2）維持和防御戰(zhàn)略（3）反擊型戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手，選擇進行策略（空缺市場點戰(zhàn)略、專業(yè)戰(zhàn)略、人有我先戰(zhàn)略、建立獨特形象戰(zhàn)略、通過并購達到成長的戰(zhàn)略）市場追隨者戰(zhàn)略：寄生、有限模仿、改進市場補缺者戰(zhàn)略：專業(yè)化（最終用戶、顧客、特殊顧客、地理市場、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特色專家、質(zhì)量與價格專家、服務(wù)專家）五、案例分析題（共10分）耐克的生產(chǎn)政策和程序當(dāng)耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產(chǎn)其所有的運動鞋類產(chǎn)品的戰(zhàn)略時，公司制訂了一系列的政策和生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其“生產(chǎn)伙伴”（這是一個耐克公司精心考慮的字眼，因為它意味著聯(lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。核心競爭力 企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源 差異化戰(zhàn)略 是企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品和服務(wù)不同于競爭對手的顧客感知價值，而取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二、名詞解釋企業(yè)使命：是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。3．企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和【人才使用戰(zhàn)略 】三個方面。戰(zhàn)略管理模擬題2一、選擇題1．在《競爭戰(zhàn)略》一書中【波特】提出了著名的五種競爭力量模型。（2）特色經(jīng)營：現(xiàn)實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色。2．你認為山居小棧的發(fā)展前景如何?山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場定位。羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；2．40％的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃；3．66％的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；4．78％的游客認為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；5．38％的游客是第一次來此地游覽。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢？他開始認真研究所處的市場環(huán)境。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昴貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年