【正文】 核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。第五，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。 ，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。（C）。 （B）。 （C）。 （C）。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 ，原則上運(yùn)用（B）來進(jìn)行。 ，（C）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實(shí)。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強(qiáng)。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點(diǎn)還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強(qiáng)大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費(fèi)理念的日益成熟，越來越多的消費(fèi)者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機(jī)會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機(jī)會(O)和威脅(T)。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費(fèi)者投訴；財務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購、倉儲、運(yùn)輸)。3)以客戶及消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費(fèi)者的行為準(zhǔn)則。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。而 不一定由高層發(fā)起。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。(2)成功在于與眾不同，獨(dú)出心裁(different butrelevant)?？煽诳蓸吩谌珖鱾€主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個市場與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。2)可口可樂公司獨(dú)特的企業(yè)文化可口可樂公司作為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨(dú)特的文化、思想及 行為規(guī)則。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實(shí)。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場當(dāng) 地設(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”?？梢哉f，是獨(dú)特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂創(chuàng)造了驕人 業(yè)績，成為了全球第一品牌。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀(jì)的競爭其實(shí)是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實(shí)施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。然而，隨著一些供應(yīng)商實(shí)力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費(fèi)者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖33非常清 楚的顯示，大部分消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實(shí)證?？煽诳蓸吩谥袊鴮?shí)施的是本土化戰(zhàn)略。而可口可樂前任總裁道格拉斯能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。同時，三九集團(tuán)、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢，成為消費(fèi)者的首選飲料。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。樂百氏集團(tuán)最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。(4)功能性飲料發(fā)展情況。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認(rèn)知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費(fèi)量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁 飲料的人均年消費(fèi)量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費(fèi)量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)?？煽?可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。日 本三得利2004年已經(jīng)擴(kuò)張了它的產(chǎn)品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運(yùn)動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進(jìn)入了即飲型茶飲料領(lǐng)域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強(qiáng)，消費(fèi)者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點(diǎn)，日益受到消費(fèi)者的歡迎。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預(yù)計在未來幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長。(2)茶飲料發(fā)展情況。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。城市消費(fèi)者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。(1)瓶裝水發(fā)展情況。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已在國 內(nèi)相關(guān)項目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計劃 未來5年在中國設(shè)立9家新廠。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運(yùn)會的賽事，為中國體育代 表團(tuán)簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨(dú)占了中國最大體育運(yùn)動市場的宣傳權(quán)。在這個策略之下，百事有力地彌補(bǔ)了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。數(shù)年來，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動化” 策略，試圖使百事可樂讓消費(fèi)者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運(yùn)動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團(tuán)?，F(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。(1)集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)進(jìn)攻。在長達(dá)112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。1998年，在娃哈哈推出非常可樂之時，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者 中，63％的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非?？蓸罚偈驴蓸穬H 為3％。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進(jìn)軍全國一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸穭傞_始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個負(fù)債 高達(dá)4000多萬元的國營老廠3個月之后便開始扭虧為盈。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。波特所創(chuàng)立的五種競爭力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理 論。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。產(chǎn)業(yè)環(huán)境（五力模型）在1979年可口可樂進(jìn)入中國以前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)，飲料廠小且 分散，飲料品種單一且質(zhì)量差，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，低水平重復(fù)嚴(yán)重。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展。飲料業(yè)作為 一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。4．技術(shù)環(huán)境決定人類命運(yùn)最引人注意的因素是技術(shù)。80年代后出生 的這一代大多是獨(dú)身子女，他們消費(fèi)欲望強(qiáng)，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾袊袌龅闹饕?。且人們都生活在某一社會?dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。3．社會環(huán)境市場是由具有購買動機(jī)和購買能力的人構(gòu)成的。相比之下，北京和上海的人均消費(fèi)數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美 國則高達(dá)420瓶。另外，飲料在中國的消費(fèi)情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。飲料作為一種大眾消費(fèi)品取決于大眾消費(fèi)能力和購買水平，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高的地 區(qū)，飲料消費(fèi)量越高；反之，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低下，其消費(fèi)就相對地少。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。在前面講述的可口可樂在中國的發(fā)展歷程就非常清楚地展 示了可口可樂公司如