【正文】 所以，只有在正確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，重視執(zhí)行力、重視細節(jié)，才能保證企業(yè)的核心競爭力，才能保持企業(yè)長盛不衰?？傊?，本人認為與其說“細節(jié)決定成敗”，還不是說“戰(zhàn)略決定成敗”。而調研人員的主觀分析則應客觀真實，盡量不帶有個人偏好。各行業(yè)情況不同，開展調研的范圍、深度不同，可以采用主報告與分析報告相結合的形式，也可采用序言、正式主體和附錄的形式。七、戰(zhàn)略調研的綜合分析報告綜合分析報告的作用是匯集、總結戰(zhàn)略環(huán)境調研的成果與結論，為戰(zhàn)略決策者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標、方針、策略與方案提供必要的依據(jù)，以減少戰(zhàn)略決策失誤的風險。 戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析常用SWOT法，這種方法是分析企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）劣勢（weakness）機會（opportunities）威脅（threats）后，并將其用矩陣型式表示的方法。（１） 確認企業(yè)所面臨的機會　　在一般情況下，下列途徑可幫助我們發(fā)現(xiàn)和識別機會：(a) 發(fā)現(xiàn)將迅速增長的行業(yè)；(b) 高新技術行業(yè)；（c）在傳統(tǒng)行業(yè)中，迅速增長的細分市場；(d)特定用戶的特殊需求；(e)貿易與商業(yè)、服務業(yè)涌現(xiàn)出的機會；(f)從行業(yè)產品制造鏈上尋找機會；(g)開拓國際市場；(h)國家的宏觀經(jīng)濟方面。一個企業(yè)應該在這些關鍵因素中一個或多個上取得優(yōu)勢，而不是謀求在行業(yè)經(jīng)營的非關鍵因素上的優(yōu)勢。競爭性標準是指企業(yè)能力與競爭對手（潛在競爭對手）能力比較，以此來識別企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢的。企業(yè)能夠深刻地洞察行業(yè)成功經(jīng)營的關鍵因素，在此基礎上建立企業(yè)的戰(zhàn)略方案，就能幫助企業(yè)擁有強大的市場地位。戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析的主要內容：明確行業(yè)和企業(yè)成功經(jīng)營的關鍵因素；發(fā)現(xiàn)和確認企業(yè)未來發(fā)展的機會和威脅；弄清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢；將關鍵因素、機會威脅，優(yōu)勢劣勢結合起來，進行綜合分析為企業(yè)的目標和戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。對行業(yè)與企業(yè)調研之后，一定要能辯明行業(yè)和企業(yè)成功經(jīng)營的關鍵因素，所謂企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢也應圍繞著這些關鍵因素來分析與討論。因此，必須將三方面的調研成果加以綜合，從它們的相互聯(lián)系、相互影響關系中去探索和掌握事物發(fā)展的規(guī)律性，才能達到預期目的。通過以上企業(yè)文化特征分析，我們再來考察企業(yè)的文化環(huán)境——能對企業(yè)戰(zhàn)略支持與制約的關鍵因素：企業(yè)文化現(xiàn)狀與形成原因；企業(yè)文化特色；改變公司文化的認同。（二）企業(yè)文化環(huán)境考察在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境調研中，考察企業(yè)文化的現(xiàn)狀，了解和掌握企業(yè)文化形成的特征，可以從中找出能夠支持或制約企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵因素。構成企業(yè)文化一般有五個要素：①企業(yè)環(huán)境；②價值觀；③突出人物；④典禮和儀式；⑤文化網(wǎng)，即基層溝通方式。一個與公司文化相統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案，能夠得到順利的貫徹實施；相反，公司現(xiàn)有的與發(fā)展戰(zhàn)略相悖的文化，一定會成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的不小障礙。 ③企業(yè)能力調研　　資源不等于能力，合理利用資源，就能把資源變?yōu)槟芰?。因此，深入細致地調查分析自身的資源條件及其發(fā)展情況，一直是企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略決策的前提。企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源可以幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。 ②資源條件調研資源條件是企業(yè)開展生產經(jīng)營活動的必要物質基礎。 ①企業(yè)狀況調研的目的企業(yè)對自身狀況進行調研目的有：弄清企業(yè)的現(xiàn)狀，包括資源、能力、文化三個方面的業(yè)績與問題；企業(yè)有無建立在核心資源、核心技術之上的核心能力。④政府可通過宏觀政策調控、減免稅、補貼等方式來影響產業(yè)相對于替代品的處境，如發(fā)展新能源、環(huán)保能源就對傳統(tǒng)能源的生產與利用產生影響等。在分析完行業(yè)五種基本競爭力量后，還要補充說明政府在行業(yè)競爭中的作用。盡可能的擺五種力量的影響，影響競爭壓力，朝有利于公司的方向發(fā)展。實際中即使有強烈的競爭，但企業(yè)可以采取相應的措施，以取得高額利潤。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的替代品；行業(yè)的進入障礙比較高；現(xiàn)有廠商之間的競爭比較溫和。對各種各樣的競爭者所執(zhí)行的不同戰(zhàn)略。競爭狀況的調研 ②行業(yè)基本競爭力量行業(yè)內的競爭，由五種基本競爭力量所決定。 行業(yè)環(huán)境調研行業(yè)環(huán)境調研的目的　　有競爭力的戰(zhàn)略決定企業(yè)介入的產業(yè)（行業(yè)），企業(yè)對行業(yè)環(huán)境調研的目的有三項：從行業(yè)角度看，企業(yè)未來經(jīng)營有哪些機會和威脅；考察行業(yè)的吸引力和行業(yè)發(fā)展前景，以便重新審定企業(yè)經(jīng)營范圍；如果企業(yè)無規(guī)模化的優(yōu)勢和差異化的優(yōu)勢，就不能取得競爭優(yōu)勢。（c） 宏觀環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。宏觀環(huán)境調研的現(xiàn)實意義還表現(xiàn)為：（a） 宏觀環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響是全面性的而非局部性的。盡管在某種情況下，企業(yè)可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。 ①宏觀環(huán)境調研的目的宏觀環(huán)境，又稱一般環(huán)境或社會環(huán)境，是指國際、國家和地區(qū)對一切行業(yè)（產業(yè)）部門和企業(yè)都將產生影響的各種因素。五、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的基本原則：戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是職能參謀者的工作，戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應該是戰(zhàn)略的制定者。 高層管理者在戰(zhàn)略管理中的協(xié)助作用協(xié)助CEO制定、實施戰(zhàn)略，各副總要對分管的戰(zhàn)略承擔責任。 CEO在戰(zhàn)略管理中的關鍵作用　　實際上CEO是主要發(fā)展方向的制定者，主要經(jīng)營目標的制定者，主要戰(zhàn)略方案的制定者，主要戰(zhàn)略的實施者。但實際上董事會在企事業(yè)戰(zhàn)略決策中不是扮演的職業(yè)角色；經(jīng)理（CEO）是職業(yè)經(jīng)理人。 董事會在公司戰(zhàn)略中的作用董事會作出決定，也既作出重要的戰(zhàn)略決策。企業(yè)職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略一個重要組成部分。 ⑶企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安排。戰(zhàn)略管理的主線：戰(zhàn)略的重心是競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的重心是取得競爭優(yōu)勢。內容上包括如何選擇行業(yè)與區(qū)域市場，企業(yè)將為其提供什么樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企業(yè)將采用什么戰(zhàn)略去謀求競爭優(yōu)勢，獲取較長期的盈利。 ⑵企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何確定自身在這個行業(yè)中的競爭地位問題。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略在企業(yè)組織中可以分為三個基本層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略?？傊?，從企業(yè)戰(zhàn)略的定義中，可以認識到它具有競爭性、系統(tǒng)性、時間性、靈活性、前瞻性等特征。沒有市場競爭就沒有企業(yè)戰(zhàn)略的產生，企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來競爭行為的指導。企業(yè)的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的，但沒有技術和管理方法是得不到市場的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是最前沿、最綜合、最高級的學科。戰(zhàn)略實施是通過切實可行的步驟和方法將戰(zhàn)略轉化為具體可執(zhí)行的行動。經(jīng)過戰(zhàn)略管理過程的第二、三階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三項任務，即制定戰(zhàn)略的任務應能得以完成。第三階段形成戰(zhàn)略和作出戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化；這些變化會給企業(yè)帶來哪些影響；更多機會還是更多威脅。戰(zhàn)略管理過程有四個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務，將通過戰(zhàn)略管理過程的四個階段來實施完成：第一階段主要實施完成戰(zhàn)略管理的前二項任務，通過設定企業(yè)宗旨，來提出公司的戰(zhàn)略展望和指明公司的業(yè)務使命，并依此建立目標體系。 有效實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。 建立目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司要達到的具體業(yè)績標準。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的要旨企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。 戰(zhàn)略的思考性戰(zhàn)略包含不同的思考過程，有概念性的思考，也有分析性的思考。 戰(zhàn)略的復雜性戰(zhàn)略的組成部分十分復雜，因為環(huán)境的變化常給予企業(yè)帶來新奇的條件組合，致使戰(zhàn)略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規(guī)的和非重復的。 戰(zhàn)略的環(huán)境性企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的密切關系，企業(yè)制定戰(zhàn)略的一個基本前提是企業(yè)與環(huán)境的不可分，企業(yè)應用戰(zhàn)略來應對變化著的環(huán)境。戰(zhàn)略是公司管理層制定的“策略規(guī)劃”，公司依此建立在其市場領域中的位置，成功地同競爭對手競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業(yè)績。如果設計的戰(zhàn)略與企業(yè)文化不相兼容，則要么戰(zhàn)略不能成功，要么需用對企業(yè)文化進行變革。這此觀念就是企業(yè)的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業(yè)成員的思想之中，成為企業(yè)文化的重要組成部分。在激烈市場競爭的的今天，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)家所關心的首要問題，制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略已成為企業(yè)核心的管理職能，強有力地執(zhí)行一個科學、縝密的戰(zhàn)略已是企業(yè)競爭制勝、經(jīng)營成功的重要保證。企業(yè)戰(zhàn)略存在著水平差異，智慧有大小，戰(zhàn)略有高低，創(chuàng)新是為了創(chuàng)出更高水平的戰(zhàn)略來。戰(zhàn)略創(chuàng)新就是對原有的戰(zhàn)略進行變革。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新也是為了上水平，為增強競爭力，企業(yè)各項工作都要上水平，首先要使戰(zhàn)略上水平。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的。在企業(yè)中，最大的術是發(fā)展術，發(fā)展術一般被稱為“發(fā)展戰(zhàn)略”。術是小略，略是大術，術與略的相同點是都講究謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。搞好企業(yè)要靠各種術，如技術、營銷術、管理術、公關術。企業(yè)領導不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前，不顧未來，只顧末節(jié)、不顧根本，不能只搬經(jīng)驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業(yè)戰(zhàn)略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。學習企業(yè)戰(zhàn)略管理的感想企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。成長型戰(zhàn)略細分為：　　密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟；收縮型戰(zhàn)略分為：轉變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、附庸戰(zhàn)略、清償戰(zhàn)略；最后還有混合型戰(zhàn)略?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》第5章講師的是公司戰(zhàn)略選擇。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產品組合、商場競爭、技術創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產生和發(fā)展的全過程。在此，我對所學的這門課程，進行總結?！　√貏e提示：本次任務的評分網(wǎng)上發(fā)貼情況占20%，指定內容的總結占80%?！　?　《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)答案 5 總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網(wǎng)上發(fā)貼交流學習體會，在此基礎上將教材第四章的內容進行總結。等等，從這些我們可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保證不損害乘客利益的同時降低成本，達到比競爭對手有更多的優(yōu)勢。較長一點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而減少了這些特色相關的高成本活動。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務，誰就占有優(yōu)勢。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。因此，威爾奇在進入通用后采取系列的剝離和重組產業(yè)，對那些不能獲得技術優(yōu)勢并將