【正文】 心中充滿著感謝之心，感恩！。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。參考文獻[1] , [2] ,2006 [3] — 大學出版社, 20011 [4] 饒征，, [5] ,2012,(03)[6] ,20142致 謝此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結構的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹?shù)膶W術理論和豐富的實踐教學經(jīng)驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質量和閱讀的價值。本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業(yè)在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調查提出相關措施，當前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠?？冃У母拍詈軓V，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態(tài)度、人際關系、勤奮等等?？冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏模瑥墓芾頇C制的改變到對新規(guī)則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。結 論隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學、準確，定性與定量相結合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發(fā)，激勵員工的積極性。（二）力求績效計劃的制定合理、規(guī)范力求績效計劃的制定合理、規(guī)范，要求： 在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調“自上而下”的指標分解，也強調“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協(xié)調、充分參與的全方位管理過程。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的指標,分解到各個業(yè)務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。目前熱力集團對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術創(chuàng)新上給予適當?shù)莫剟?，沒有把全體職工的技術創(chuàng)新與薪酬分配有效結合，不利于充分調動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調動職工的積極性。（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。（三）考核指標設計不夠科學我認為績效指標與組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關聯(lián)程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。企業(yè)對考核過程不重視，導致考核的結果不能被充分利用。國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。（4）績效考核的目的不明確企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。（3）關鍵業(yè)績考核指標體系不完善關鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。在熱力集團的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分數(shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。（2）績效考核的“整體協(xié)調”理念缺乏績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。但是在調查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質和行為，遠不能達到使國有資產保值增值和領導國企面向市場的要求。在計劃經(jīng)濟時代，政府越俎代庖，所有權與經(jīng)營權統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權時，還被政府委托為國有資產的代表，所有權與經(jīng)營權始終捆在一起推來拋去。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現(xiàn)熱力集團生產經(jīng)營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。(3)熱力集團需對公司內各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質的變革，該管理辦法需要主管領導對企業(yè)需要的四點員工素質進行考核，最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務知識水平、工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力、協(xié)調能力、創(chuàng)新能力等方面的內容。考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調整工作崗位的建議。計算方法為：個人考核得分=思想政治素質得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分廉潔從業(yè)扣分。廉潔從業(yè)為扣減得分項。考核的主要內容包括思想政治素質、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個方面。(2)管理人員績效考核的基礎發(fā)生了根本性的變化。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變?yōu)槎鄬宇I導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協(xié)調配合能力等。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分40%+集團領導班子成員評分50%+企業(yè)評分10%。目前熱力集團的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)部門考核制度的改革：目前熱力集團績效考核主要內容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。由于在市場經(jīng)濟初期，燃煤熱電聯(lián)產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。（3）市場經(jīng)濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經(jīng)濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經(jīng)濟形態(tài)。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規(guī)范的考核體系。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟責任考核。熱力集團與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權力、經(jīng)濟責任和經(jīng)濟利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟權益與經(jīng)濟責任關系。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù)，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。（二）北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：（1）計劃經(jīng)濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經(jīng)濟體制，即按照產品經(jīng)濟方式組織社會再生產。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。二、北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題（一）北京熱力集團公司簡介北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。（二）績效考核的作用有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。企業(yè)工會要認清自身面臨的問題，不斷的進行自我完善與創(chuàng)新，提高工作能力和服務水平，更好的適應國有企業(yè)快速發(fā)展的需求。在信息化時代，工會可以利用網(wǎng)絡進行網(wǎng)上招聘或通過網(wǎng)絡宣傳國有企業(yè)工會職能