【正文】 容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)?？梢赃@么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。熱力集團(tuán)績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。無論是其他國企，還是針對熱力集團(tuán)，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力?？冃Ч芾頊贤ㄊ侵冈诳冃Ч芾淼倪^程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個(gè)人與組織績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。（三）健全績效考核體系考核目的應(yīng)包括了解工作績效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時(shí)監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？冃Ч芾碚哌\(yùn)用績效評價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。通過實(shí)施績效考核管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。四、北京熱力集團(tuán)公司之績效考核問題的解決對策（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。（六）缺乏對職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。（五）缺乏績效考核溝通績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺，同時(shí)為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個(gè)人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。如對職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細(xì)致的缺陷。如果要實(shí)現(xiàn)對全體職工的科學(xué)化管理，在績效管理的過程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。三、北京熱力集團(tuán)績效考核存在問題的原因分析目前，熱力集團(tuán)的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知度不夠有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度?？己私Y(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價(jià)指標(biāo)不明確，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用?？冃Э己说淖谥际恰鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績效考核的嚴(yán)肅性，和整個(gè)企業(yè)的文化氛圍?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效計(jì)劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個(gè)人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。對于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎勵資金”，獎勵在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個(gè)人，這一獎項(xiàng)更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。實(shí)施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗(yàn)式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。此舉有效的激勵員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識水平與績效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。個(gè)人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個(gè)人考核得分為0分。個(gè)人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。考核評分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上。由于熱力集團(tuán)主營產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競爭力。季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對部門進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評分占20%。部門目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門自評分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營權(quán)相對獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點(diǎn)，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個(gè)比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。這是一種按承包經(jīng)營責(zé)任制方式建立起來的職工考核職能。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責(zé)任感。（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開始實(shí)行政企分開。這種管理制度有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒有分開檔次，因?yàn)槁毠せ鶖?shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機(jī)會，主要還是以平均分配的方式為主。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級指令：一切生產(chǎn)要素，人、財(cái)、物都納入計(jì)劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個(gè)系統(tǒng)管理干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國務(wù)院、駐京部隊(duì)、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。是北京市政府投資組建的國有獨(dú)資公司，是擁有多個(gè)分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。所以績效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。第五篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策以北京市熱力集團(tuán)為例一、績效考核相關(guān)理論（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價(jià)，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過程[1]。在這一過程出現(xiàn)失誤甚至是錯(cuò)誤也是有可能的。所以,無論是國企還是銀行都必須進(jìn)行制度創(chuàng)新,強(qiáng)化自身的約束機(jī)制,完善法人治理結(jié)構(gòu),建立起現(xiàn)代企業(yè)和商業(yè)銀行制度,使債轉(zhuǎn)股真正作到標(biāo)本兼治。而且,通過債轉(zhuǎn)股化解不良債務(wù),各方都需要支付巨大的成本。債轉(zhuǎn)股是解決銀行不良資產(chǎn)的方式之一,而造成銀行不良資產(chǎn)的主要原因還有體制與制度的不完善。面對幾千億元的投資股權(quán)管理,還必須逐步建立一支熟悉各行業(yè)的經(jīng)營管理人才隊(duì)伍,以勝任金融資產(chǎn)管理工作的需要。第二步是管理重組,管理重組才是債轉(zhuǎn)股的實(shí)質(zhì)。（2）增強(qiáng)資產(chǎn)管理公司的實(shí)力,切實(shí)加強(qiáng)對股權(quán)的管理。其三,必須讓企業(yè)、地方政府明確自己的責(zé)任。其二,嚴(yán)格掌握債轉(zhuǎn)股目標(biāo)企業(yè)的選擇范圍,規(guī)范選擇標(biāo)準(zhǔn)。但考慮到我國的具體國情,企業(yè)可能不愿意讓渡監(jiān)管。（1）針對道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之源,建立一套約束企業(yè)、銀行和地方政府的機(jī)制。首先是符合經(jīng)貿(mào)委提出的符合債轉(zhuǎn)股條件的企業(yè)很少；其次是企業(yè)在債轉(zhuǎn)股認(rèn)識上有誤解，將債轉(zhuǎn)股視為對國有企業(yè)改革的一項(xiàng)優(yōu)惠政策，甚至由此引發(fā)了一系列問題，如部分能付息的企業(yè)不再付息，對銀行產(chǎn)生了很不利的影響；再次是企業(yè)多頭開戶，債務(wù)由多家銀行貸款構(gòu)成，而各銀行債轉(zhuǎn)股的標(biāo)準(zhǔn)存在較大差別，債轉(zhuǎn)股協(xié)調(diào)難度很大；最后是大型企業(yè)之間的相互擔(dān)保，使債轉(zhuǎn)股的實(shí)際操作復(fù)雜化。使國有資產(chǎn)的債權(quán)權(quán)益和股權(quán)權(quán)益雙雙落空。然而,企業(yè)對股東只有在有盈利時(shí)才可能分紅,在國有股權(quán)對企業(yè)控制軟弱的情況下,企業(yè)經(jīng)營者可有意減少盈利或維持虧損甚至假造虧損而對股權(quán)人根本不分紅,或者不作利潤再投資,致使國有資本權(quán)益得不到應(yīng)有的增大。在國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革難度較大因而相對滯后的情況下,對國有企業(yè)來說,模糊的國有股權(quán)壓力比國有銀行債權(quán)壓力弱得多。企業(yè)在無盈利狀態(tài)下無須對股權(quán)人支付紅利而必須對債權(quán)人支付利息,而且在國有產(chǎn)權(quán)不明、國有股東權(quán)益壓力軟弱、監(jiān)督不力的情況下,債轉(zhuǎn)股使企業(yè)可將債權(quán)壓力及償債風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給金融資產(chǎn)管理公司。（2）債轉(zhuǎn)股過程中出現(xiàn)的股權(quán)債權(quán)雙損失問題。（1）債轉(zhuǎn)股過程中出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。三、債轉(zhuǎn)股中的問題債轉(zhuǎn)股問題在80年代末期就有人從銀行資產(chǎn)多元化的角度提起過，政府將債轉(zhuǎn)股問題付諸實(shí)踐，是期望借鑒美國處理銀行業(yè)不良資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，通過成立資產(chǎn)管理公司，借助債轉(zhuǎn)股的方式，解決我國金融業(yè)存在的大量不良資產(chǎn)問題，化解金融風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)推動國有企業(yè)改革，加快國有企業(yè)三年解困的進(jìn)程。之所以擔(dān)心下崗職工問題處理不好會引發(fā)社會動蕩關(guān)鍵原因在于社會保障面過于狹窄，集體企業(yè)、合資、獨(dú)資企業(yè)、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大多沒有養(yǎng)老、事業(yè)、工傷、醫(yī)療保險(xiǎn)待遇。促進(jìn)了勞動力資源合理利用和優(yōu)化組合，提升了企業(yè)的綜合競爭力。因此首先要促進(jìn)下崗職工轉(zhuǎn)變思想，更新觀念，主動適應(yīng)人事制度改革的需要。（二）對下崗職工分流的相關(guān)對策。、增加就業(yè)的重任，每年都要不同程度地為國家安置一部分人員就業(yè)，使國有企業(yè)老的富余人員又不斷涌現(xiàn)。（一）國企改制中出現(xiàn)下崗職工的原因分析：，企業(yè)重復(fù)建設(shè)，盲目建設(shè)較多，造成國有企業(yè)招用了很多職工，而產(chǎn)品卻沒有市場，經(jīng)營難以為繼。二、國有企業(yè)職工安置問題（這是人們所普遍關(guān)心的民生問題）在國企改制過程中，由于大量的國有國控企業(yè)轉(zhuǎn)型為私有制或者股份制，原國有企業(yè)職工的去向問題就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。二是改制企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)加強(qiáng)管理。國企改制中國有資產(chǎn)流失的預(yù)防問題不僅僅是固有企業(yè)這一個(gè)領(lǐng)域的事情，它涉及到企業(yè)、政府、司法部門以及社會各領(lǐng)域的通力合作，是一項(xiàng)社會系統(tǒng)工程，為全面防止和減少國有資產(chǎn)流失，要構(gòu)筑國有資產(chǎn)立體防線，共同防范。并且，要保留上級公司或政府相關(guān)部門對其所有資產(chǎn)的不定期抽查審計(jì)權(quán)。三是把好資產(chǎn)的審計(jì)關(guān)。重要的是要選擇資信良好的評估單位，對評估單位的選擇要防止個(gè)人說了算和相互串通虛假評估。一是企業(yè)的