【正文】 提高職工素質(zhì)的幾點建議，2010[4] 許衛(wèi)華等。鐵路運輸企業(yè)人力資源管理探討，2009[2] 鐵路運輸企業(yè)人力資源開發(fā)研究，2007[3] 木妮熱煤炭鐵路企業(yè)必須通過制定合理的選拔、激勵、考核、培訓(xùn)及人才引進管理制度，才能為煤炭鐵路企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力的基礎(chǔ)保證。因此，如何設(shè)置科學(xué)的激勵和約束機制，激發(fā)職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要。現(xiàn)在，煤炭鐵路企業(yè)中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動十分艱難、不能出只能進、不能下只能上。[4]2011年，鐵運公司按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進”的思路，以全面預(yù)算為總綱，以市場化管理為切入點，積極推行崗位價值精細化管理“541”模式，建立了公司內(nèi)部之間市場經(jīng)濟關(guān)系，按照打造鐵運特色的崗位價值精細化管理品牌和實現(xiàn)崗位增值、企業(yè)增效、員工增收的目標，不斷推進崗位價值精細化管理工作，經(jīng)過一年的運行和完善，徹底改變了傳統(tǒng)的管理模式，公司的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益以及社會效應(yīng)明顯提高，管理水平、創(chuàng)新能力大幅提升。要想給崗位合理的定價，還要客觀全面公正的進行各崗位的勞動差別評價，崗位評價時要打破“只有一線操作人員才創(chuàng)造財富”的傳統(tǒng)思想，樹立“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的新觀念，強調(diào)管理、技術(shù)崗位人員的重要性，在此基礎(chǔ)上綜合評價。崗位工資的實質(zhì)通俗來講就是給崗位來定價格。從管理體制和政策措施上為人才成長創(chuàng)造有利的發(fā)展條件，使企業(yè)具有強大的人才聚集力量和人才輩出的環(huán)境。樹立人力資本理念。導(dǎo)致了企業(yè)文化紛繁多樣，又雜亂無章的局面。以上這種情況都使得企業(yè)文化沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，沒有達到人力資源管理所提出的企業(yè)文化的目的。這些煤炭企業(yè)或是干脆就沒有企業(yè)文化，或是忽視了企業(yè)文化提出的根本性目標。[3]不注重企業(yè)文化。鐵路實行的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離，在股權(quán)的激勵方面卻沒有實行任何措施。另外煤炭鐵路運輸企業(yè)的生產(chǎn)還受國鐵運輸計劃、煤炭客戶需求、煤炭生產(chǎn)量的不均衡制約[2].激勵機制落后。[1]崗位工資制度不合理。截止到07年，%，其中有144730的人員為專業(yè)技術(shù)人才，%；1451043工作人員為生產(chǎn)人員，%，但是工人技師和高級技術(shù)人才總共才29400人，%；服務(wù)方面的人員以及其他人員總共為142602人，%；內(nèi)部退養(yǎng)人員、長休、長學(xué)等非在崗不能長期上班的人員有195232人，%。配置不科學(xué)。煤炭鐵路是國家經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，是一個龐大的聯(lián)動機，煤炭鐵路運輸生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都需要機車電工等多個部門多個工種的多個員工通力協(xié)作才能完成。關(guān)鍵詞：煤炭鐵路，人力資源，運輸企業(yè)，管理人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對于煤炭鐵路運輸企業(yè)走出困境、實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重大意義。第五篇：煤炭鐵路運輸企業(yè)人力資源管理對策煤炭鐵路運輸企業(yè)人力資源管理對策馬西銅20121119 14:56:59來源：《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》2012年第30期摘 要：面對現(xiàn)代競爭的激烈化且經(jīng)營環(huán)境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運輸企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。因此，需要進一步轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到人力資源的重要性，將人力資源管理提升到關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。隨著經(jīng)濟全球化的日益加劇，國內(nèi)企業(yè)將面臨更為嚴峻的生存挑戰(zhàn)。三是營造令人心情舒暢的文化氛圍。在企業(yè)外部，應(yīng)使核心員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部要適當拉開薪資分配的差距。企業(yè)對人才的吸引和激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是搭建舒展才能事業(yè)舞臺。建立科學(xué)的績效考核體系要考慮兩個方面：一是考核指標以可量化的客觀指標為主；二是建立科學(xué)、公正、針對性強、符合企業(yè)自身特點的考核體系。從理論 上講，績效考核的有效實施能夠整合并激活人力資源管理的各項職能 活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。通過評估發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，為今后提高培訓(xùn)效果奠定基礎(chǔ)。要根據(jù)企業(yè)和員工職業(yè)發(fā)展的需要，有針對性地確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，使培訓(xùn)做到有的放矢。因此企業(yè)要為每一名員工創(chuàng)造施展才能得競技場，簡歷公開、公平、公正的機制。3．合理使用所有人才人力資源管理的目標之一是把合適的人放在合適的位置上，做到 人的能力與崗位要求的能力完全匹配，表現(xiàn)在用人方面，即堅持“能崗匹配”。要讓員工了解計劃信息，知道企業(yè)的人才需求狀況，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，幫助員工開發(fā)各種知識技能，提供實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的階梯。2．做好企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理，就必須要具有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。要把對人才的培養(yǎng)成本看做一種投資，要考慮邊際產(chǎn)出，而不應(yīng)再用傳統(tǒng)的平均成本觀念，要增加對員工特別是經(jīng)理的投入，以取得高收益。目前國內(nèi)不少企業(yè)不斷出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象，其主要原因是違背了以人為本的原則。以人為本作為一項基本原則，是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為企業(yè)最重要的資源。二、加強現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對策面對國內(nèi)外日益激烈的競爭，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，充分認識到人力資源在企業(yè)狠心競爭力培育中的地位和作用，提升人力資源管理水平。這就說明，除了物質(zhì)利益以外，企業(yè)能調(diào)動員工積極性的地方還有很多，如：是否有施展自己才能的舞臺、領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作是否有正確的評價、個人有無發(fā)展空間等等。6．人才的有效激勵重視不夠有些企業(yè)認為，只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。參與的人員主要是員工自我考評加上同事考評，而真正現(xiàn)代管理意義上的績效考評小組還未起到應(yīng)有的作用。5．績效考核體系不科學(xué)表現(xiàn)在考核指標的設(shè)定于評價標準的確立不科學(xué)、不合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效改進相結(jié)合，客觀上削弱了績效考核的意義。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意在時間尚給予方便和支持。4．員工培訓(xùn)不系統(tǒng)當前我國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)過程中存在 諸多問題：培訓(xùn)內(nèi)容不切合實際，培訓(xùn)方式單一，缺乏培訓(xùn)評估等問題的存在造成培訓(xùn)效果不是很理想。但是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)缺乏人力資源規(guī)劃和崗位分析，使人員招聘缺乏科學(xué)性，主要表現(xiàn)在：招聘缺乏計劃性，采取隨用隨招的辦法；沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求，不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才，儲備人才；招聘沒有依據(jù)，招聘標準不是依據(jù)崗位說明書，使得招聘效率不高。缺少戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，沒有建立起有效的考核與激勵機制。但是，一些企業(yè)的薪酬制度不能適應(yīng)新形勢的發(fā)展，其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1．對人力資源管理認識不到位對人力資源管理認識不到位，是影響我國企業(yè)人力資源管理的首 要問題。關(guān)鍵詞：人力資源管理；以人為本；績效考核如何做好人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項非常艱巨和重要的工 作，如何正視現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的變革也是在人力資源工作過程 當中的重點。因此，如何做好人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項非常艱巨和重要的工作。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。它是以識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，建立以專家中心、現(xiàn)場人力資源工作