【正文】 曾服務于霸王、溫雅等多家知名企業(yè)。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策后進，整體提升。三則選好團隊的領導，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進取的員工。9）銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續(xù)特價活動。主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進行全國對比。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發(fā)，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。同時用“神秘人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。6）對導購的管理可設置費用銷量占比的形式考核當地各級銷售人員。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當地的在校大學生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。4）對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業(yè)績。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執(zhí)行性強。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。管理方法介紹：1）先對事后對人，明確責任，事事有人負責。屏蔽掉諸多細節(jié)和形式的雜音，反觀銷售團隊管理體系里蘊含的根本規(guī)律，才發(fā)現，事情原來可以這么簡單。所謂以道御術，綱舉目張。五大核心工具就是“道”的具象體現?？蓜e小看了早會，完整的早會要系統(tǒng)使用團隊管理的五大核心工具，一個企業(yè)能讓所有基層干部能真的掌握開早會的技能、使用早會工具管理員工推動業(yè)績，那將是非常大的改善。按照早會模板對下面的干部進行培訓，各級主管參加下層主管的早會進行打分輔導。工具使用提示：首先在公司推廣績效概念，讓大家接受績效和例行的區(qū)別，形成管理績效而不是管理例行的氛圍。開早會不要問他們有什么問題，讓他們挨個站起來匯報昨天的績效！你讓大家講問題，人人都在找問題找借口。，而不是問題導向。然后下達當日目標做推進，明確后半個月他們每天必須鋪多少家才能趕上進度，對個別銷售人員甚至要定出今天必須完成多少家鋪貨，乃至把目標定到具體的店上（鋪哪幾家店）從而形成績效循環(huán)。，并圍繞近期工作重點形成績效循環(huán)。檢核結果一定要在次日早會宣布，對違紀行為和不能按照公司標準化要求的行為，當場處罰決不含糊。告訴員工“你們在辛苦工作，我這個做領導的也沒閑著，我的行程也公布出來，歡迎大家監(jiān)督”。銷售人員什么時候在你身邊呢？就是早上和晚上，這兩頭再抓不住，就真的成遙控了。同理，銷售團隊早會是最重要的點睛之筆。之后企業(yè)可以根據人員的承壓能力循序漸進逐步推進貫徹這一思想，注意節(jié)奏，操之過急把員工逼“瘋”了，會起反作用。工具使用提示：“縮短結算周期，事中管理，改善結果”這是普適的管理思想，可以先從溫和的方法做起。縮短結算周期，做事中考核，才是“掌控過程，最終改善結果”。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就會變成鬼！這不是開玩笑，月底考核是“事后管理死后驗尸”，等到月底銷量出來的時候，這個月已經結束了。同理，銷售人員為什么月初像“公子”月底像“孫子”？——因為公司月底才考核當月銷量，所以他們月初都會松口氣，到月底再搗鬼壓貨也來得及。銷售團隊管理核心四：業(yè)績天天做排名員工獎罰的結算周期長了好還是短了好？肯定是短了好，想一下為什么我們上學的時候寒假作業(yè)都是最后一天才寫呢？——因為寒假期間不檢查作業(yè)。以上事項如果自查有問題，當立即改善，細節(jié)可以不拘，但大項不能缺。如：通過檢核來觀察分析新品鋪不動的原因是什么？需要員工培訓，還是要讓經銷商賒銷，或者要修改新品鋪貨政策，還是要處理終端遺留問題；檢核員工有沒有將新品鋪進不適銷的錯誤網點，如果有，就要強調新品的鋪貨目標店，非目標店鋪貨員工不享受獎勵；檢核員工鋪新品有沒有漏單，對漏單員工要處罰公示，激勵大家全力鋪新品；檢核新品陳列情況，對新品鋪貨進店但是不上架的行為進行處罰，強調“我們不但要把新品鋪貨進店，還要做好陳列讓新品動銷”，跟進獎罰制度；檢核新品價格有沒有異常，要求員工在店內掛新品價格貼，引導市場行情價；檢核新品促銷執(zhí)行情況，要求每個新品鋪貨點必須把促銷海報貼出來，贈品展示出來。所以記住“市場管理重點是什么，員工就考核什么，主管就檢核什么”。、演練、逐級言傳身教。主管如果認真檢核，檢核記錄一定會反映以下特點。逐級復查主管的檢核記錄質量。所以企業(yè)要強制執(zhí)行檢核制度，要求所有主管的工作日報必須按規(guī)定格式寫出當日的檢核記錄、檢核發(fā)現問題、檢核后的跟進獎罰等等措施——先增加檢核數量。）核心技術不外乎以下幾種：，把檢核變成公司文化和機制。這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某人，而是在銷售團隊中營造一種殺氣——“你們在前面干，我在后面看，你偷機搗鬼我就要你好看！”這樣你的員工才會真的“怕”你。沒時間，就查一個人的工作，或半天工作，或昨天跑的三個店，哪怕只查一個店或花一分鐘打電話抽查。主管每天必須抽時間檢核員工的昨日工作，這并非對員工不信任，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規(guī)則。千里之堤毀于蟻穴，多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表、集體蹺班的現象之下。終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。必須像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，漸漸的才能由表及里，照搬別人的標準一定是自討苦吃。穩(wěn)定之后，再找另一個業(yè)務環(huán)節(jié)，周而復始幾年下來，就能開創(chuàng)自己的標準化管理。工具使用提示：如果企業(yè)之前沒有標準化管理的基礎，不必一下搞系統(tǒng)標準化。銷售工作的確因環(huán)境而變，但銷售的大部分工作是重復的，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定等，其實都有規(guī)律可循，其中的智慧經驗都可做到相對標準化，所謂的“兵無常勢，水無常形”，所謂“銷售變化太多，不能標準化”都是懶人的借口。這其實很不負責——大家都摸石頭過河，最后很多人都會掉進河里。以前我們常說，要摸著石頭過河。下次拜訪，他可能就會進貨。目的其一，貨架上擺的貨物越多陳列面就越大。比如“落地陳列除了最下面一層全部割箱露出中文商標”(割箱露出中文商標是為了提示消費者購買，最下面一層因為要承