【正文】 （招商銀行行長田惠宇）。招行二次轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)，面臨多方面考驗(yàn)。要秉承“因您而變、因勢而變”等經(jīng)營理念，發(fā)揚(yáng)進(jìn)取、實(shí)干、創(chuàng)新、自省、奉獻(xiàn)等企業(yè)精神，強(qiáng)化以“六能機(jī)制”為發(fā)端的績效文化，落實(shí)以員工關(guān)愛為核心的人本文化。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車簡從、文件會議精煉簡短、人際關(guān)系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、評價規(guī)則簡明一致的“六簡”要求?？偡中泄芾肀静渴紫仁强傂校罅μ剿?、實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對煩瑣哲學(xué)、庸俗哲學(xué)，堅決摒棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權(quán)、簡化流程、快捷溝通、及時決策等措施提高管理效率，增強(qiáng)管理的有效性；要從“大腦”、“司令部”的定位出發(fā)，為一線指明正確的業(yè)務(wù)主攻方向，研發(fā)有競爭力的“武器彈藥”，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規(guī)則，大力培養(yǎng)專業(yè)骨干人才隊(duì)伍，及時總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營服務(wù)，必須寓管理于服務(wù)之中。銀行經(jīng)營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵是用什么制度安排與文化導(dǎo)向使之達(dá)到合理的均衡狀態(tài)。要貼近市場、貼近客戶、貼近前臺，快速響應(yīng)市場的變化、客戶的需求與前臺的呼喚，及時調(diào)整、制定相關(guān)的政策制度與工作舉措。要使前臺更好地服務(wù)客戶，中后臺也必須真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向。(二)中后臺為前臺服務(wù)。專業(yè)，就是全方位提升職業(yè)素養(yǎng)，從形象、態(tài)度到知識、能力都要體現(xiàn)高水平，讓客戶不僅獲得最好的情感體驗(yàn)，而且得到最好的價值創(chuàng)造。要讓客戶滿意，前臺必須做到專注專業(yè)，讓服務(wù)升級。(一)前臺為客戶服務(wù)。三、服務(wù)文化是二次轉(zhuǎn)型的根本保障要實(shí)現(xiàn)服務(wù)升級、打造服務(wù)能力，必須有更加深入人心的服務(wù)文化做保障。二是弱化員工的機(jī)構(gòu)屬性，強(qiáng)化員工的專業(yè)崗位屬性，實(shí)行向前臺傾斜的考核分配制度，鼓勵更多員工到市場一線工作，同時通過推行綜合柜員制、同城統(tǒng)一排班、后臺運(yùn)營集中、業(yè)務(wù)勞務(wù)外包等舉措，挖掘人員潛力，進(jìn)一步提高全行前臺人員占比。為此，我們要圍繞隊(duì)伍專業(yè)化做好工作。誰在專業(yè)化上走得快、走得遠(yuǎn)，誰就能搶占制高點(diǎn)。(三)干部員工的專業(yè)能力。招行已經(jīng)啟動了以客戶為中心的流程改造項(xiàng)目，將針對批發(fā)、零售的主要客戶群，以提高客戶服務(wù)效率為優(yōu)先目標(biāo)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程端到端地閉環(huán)設(shè)計，進(jìn)而圍繞流程價值鏈科學(xué)設(shè)置崗位、部門及相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，最終形成能夠有效支撐以快速反應(yīng)、定制服務(wù)的新模式，做深做透目標(biāo)客戶與市場、做強(qiáng)做大特色業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的組織管理架構(gòu)。服務(wù)效率取決于銀行的內(nèi)部資源整合能力，關(guān)鍵看能否打破部門銀行的界限，以客戶為中心將人力、計財、產(chǎn)品、風(fēng)險、科技、考核等資源有機(jī)地整合起來，將更多的力量作用于市場上。(二)內(nèi)部資源的整合能力。為此，要根據(jù)不同客戶的風(fēng)險特征設(shè)計不同的風(fēng)險管理模式、流程與授權(quán)，大力支持而不是扼殺業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。這當(dāng)中，風(fēng)險管理首當(dāng)其沖。這需要加強(qiáng)和改進(jìn)創(chuàng)新管理，一個一個行業(yè)、一個一個市場乃至一個一個客戶認(rèn)真研究探索，成功后加以復(fù)制。單一的、普適性的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶日益多樣化、個性化的需求，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新將成為銀行突圍的主要手段。這種服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動力，是管理變革的要義所在，也是招行需要進(jìn)一步打造的核心競爭力，主要體現(xiàn)在三個方面?！岸ㄖ品?wù)”要求客戶洞察更加深入、客戶分層與價值評估更加精細(xì)、產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加差異化、服務(wù)方案更具專業(yè)性與獨(dú)特性。對零售客戶，要打通內(nèi)部部門的管理邊界，綜合專業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，分別針對財富管理客戶和小微企業(yè)客戶兩大核心客群，提供服務(wù)于客戶整個生命周期的、覆蓋完整資產(chǎn)負(fù)債表的服務(wù)。單一產(chǎn)品、一個風(fēng)控模式套用所有客戶的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須在細(xì)分客戶的基礎(chǔ)上，對客戶實(shí)施分類管理、分層服務(wù)。四是服務(wù)方式定位。與此同時，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理網(wǎng)點(diǎn)，即使在美國如此成熟的市場，富國等銀行還在新建網(wǎng)點(diǎn)。國內(nèi)外銀行都在構(gòu)建“水泥+鼠標(biāo)+拇指”的多層次、立體式服務(wù)渠道體系。支付結(jié)算是業(yè)務(wù)拓展的利器，也是風(fēng)險管理的有效工具，要適應(yīng)新的競爭對手、競爭手段不斷涌現(xiàn)的格局，下大力氣搶占支付結(jié)算市場。再次，要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“補(bǔ)課做實(shí)”。要盡全力鞏固零售銀行整體優(yōu)勢，特別是財富管理、私人銀行、貸記卡、借記卡等業(yè)務(wù)要擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢；批發(fā)銀行要集中資源，重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)金管理、國際、離岸等優(yōu)勢業(yè)務(wù)，進(jìn)一步形成特色。特別是要把握社會化融資、互聯(lián)網(wǎng)金融、老齡化社會以及利率市場化、匯率自由化等大趨勢，開展大創(chuàng)新，擺脫對貸款的過度依賴。對于招行這樣的中小銀行而言，貸款資源緊缺的矛盾將長期存在，貸款只能當(dāng)味精，不能當(dāng)飯吃。二是業(yè)務(wù)定位。客戶是森林，產(chǎn)品是樹木。對一個行業(yè)一棍子打死，是形而上學(xué)的思維方式。第二，行業(yè)與客戶的關(guān)系。大中小客戶之間不是涇渭分明而是有內(nèi)在聯(lián)系的，大中客戶的上下游就是“兩小”客群，圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈批量開發(fā)“兩小”客戶無疑事半功倍。第一，大中小客戶的關(guān)系。為此，將按照企業(yè)、機(jī)構(gòu)、同業(yè)、離岸客戶并舉，大、中、小客戶并重的策略，大力拓展目標(biāo)客戶，特別是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級過程中涌現(xiàn)的各類新型客戶。目前，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了核心客戶群，大眾客戶、財富管理客戶、小微企業(yè)客戶的定位比較明確。為此，要重新審視和解決好四個定位。經(jīng)過過去幾年的不懈探索，我們越來越清晰地認(rèn)識到，服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的根本路徑選擇。順應(yīng)這一趨勢，招商銀行將以服務(wù)為主線深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型。第五篇：招商銀行案例分析輔助材料案例分析輔助材料以服務(wù)為主線深入推進(jìn)招商銀行二次轉(zhuǎn)型國內(nèi)外銀行的實(shí)踐表明，銀行賴以發(fā)展的資源漸次為關(guān)系、風(fēng)險、產(chǎn)品與服務(wù)。，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略；另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊(duì)伍?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平。同時，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠(yuǎn)程銀行解決；凡是能用遠(yuǎn)程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。商業(yè)銀行只有建立強(qiáng)有力的系技術(shù)平臺才能把握先機(jī)，贏得發(fā)展。加強(qiáng)產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點(diǎn)，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。而中小型銀行由于網(wǎng)點(diǎn)天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財和咨詢項(xiàng)目。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達(dá)70%以上。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機(jī)，在海外建立窗口和分支機(jī)構(gòu)，逐步形成既符合招行實(shí)際又順應(yīng)國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。為應(yīng)對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實(shí)增強(qiáng)提升管理的緊迫感、危機(jī)感，從進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀念、提高管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進(jìn)組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅強(qiáng)有力的保障。，加強(qiáng)跨國經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展，經(jīng)營管理國際化未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。除了進(jìn)一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系?！罢行小逼放坪椭仄髽I(yè)文化、企業(yè)制度的建立與完善。從2009年開始，招行零售業(yè)務(wù)對全行利潤貢獻(xiàn)度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。其次，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力的分析，招商銀行具體內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略未來的改進(jìn)方向如下：，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加業(yè)務(wù)種類；將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，逐步推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。：白金一卡通；財富賬戶（多幣種存款帳戶和投資帳戶合一的綜合管理平臺）：招商銀行物質(zhì)待遇激勵員工，并且事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，同時招商銀行行給員工提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。第四篇：招商銀行案例分析問題3：請分析招商銀行內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略未來的改進(jìn)方向包含哪些方面？首先，當(dāng)分析招商銀行的內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進(jìn)公司的內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略未來的方向?；刭徖⑹?% 假設(shè)正股對應(yīng)的PE=4（目前PE=5，相當(dāng)于估值下調(diào)25%），則中行轉(zhuǎn)債到2016年的價格為124元，相比目前價格上漲21%，年化收益7%，% 假設(shè)正股對應(yīng)的PE=5（目前PE=5，保持不變），則中行轉(zhuǎn)債到2016年的價格為155元，相比目前價格上漲52%，年化收益17%，% 假設(shè)正股對應(yīng)的PE=6（目前PE=5，估值上調(diào)20%），則中行轉(zhuǎn)債到2016年的價格為186元，相比目前價格上漲83%，年化收益28%，% 標(biāo)紅的價格，由于可轉(zhuǎn)債債券底的存在，不會出現(xiàn)，2013年的債券底大約是9