【正文】 這樣國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的。金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。一般情況下應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用，從而達(dá)到1+12的協(xié)同效應(yīng)。二是并購目標(biāo)，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補(bǔ)。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。并購的啟示海外并購將面臨包括國家風(fēng)險、市場風(fēng)險、整合風(fēng)險、法律風(fēng)險等多種風(fēng)險在內(nèi)的巨大的風(fēng)險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力、釋放增長潛力。再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看，雙方可以共享海外客戶資源。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計中心。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務(wù)擴(kuò)展的重要平臺。并購后的整合合而不同、優(yōu)勢互補(bǔ)首先，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點打通香港和內(nèi)地市場業(yè)務(wù)。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并購永隆對招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢具有積極作用。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進(jìn)銀行水平。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效彌補(bǔ)網(wǎng)點不足，增強(qiáng)交叉銷售，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務(wù)。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認(rèn)知度也較高，招行通過并購而占領(lǐng)香港市場是不錯的選擇。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需要金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。并購的動因及效應(yīng)分析首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權(quán)融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。如果進(jìn)行股權(quán)融資，過高的并購價格和大額的資本支持將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。截至5月30日，在雙方談判的時候有國際資本進(jìn)入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營支撐不下去的情況下。，、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營剛剛起步，基礎(chǔ)還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行，5年來沒有新設(shè)任何分支機(jī)構(gòu)，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經(jīng)營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認(rèn)可。招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán)，旗下?lián)碛斜ｋU、財務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域。永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗比較豐富。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。根據(jù)協(xié)議。但隨后不久，經(jīng)由其財務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標(biāo)。招商銀行并購永隆銀行始末永隆銀行受到“次貸”危機(jī)的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，%的股權(quán)。第五篇：招商銀行收購永隆銀行案例分析招商銀行并購永隆銀行案例分析自從2007年“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的。并購方能否有效控制并購目標(biāo)？金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。一般情況下，應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。二是并購目標(biāo)的確定。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險。招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：一是并購時機(jī)的選擇。銀行海外并購啟示2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。按照專業(yè)分工，PMO下設(shè)零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場交易業(yè)務(wù)、IT及管理支持等六個工作小組。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補(bǔ)的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)在香港市場的綜合競爭力，較快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。或許正因為如此，英國《金融時報》才認(rèn)為招行收購永隆銀行案例對國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場的互補(bǔ)優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng)，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求。從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機(jī)構(gòu)倒閉重組機(jī)會不斷出現(xiàn)、華爾街金融風(fēng)暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)。與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一（主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)）。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽(yù)、品牌。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務(wù)種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。以此為基礎(chǔ)，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。193億港元為招行帶來什么并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動。到今年6月末。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。她更愿意用“一個非常強(qiáng)大的母航”來表達(dá)并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務(wù)實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強(qiáng)大的母航的支持。“永隆銀行各項業(yè)務(wù)快速增長，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設(shè)、IT系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結(jié)算、IPO收款與派息、見證開戶等。不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。其次，香港這樣的并購機(jī)會已經(jīng)不多了。要等新的機(jī)會，至少要5年。就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機(jī)導(dǎo)致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”對此，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行?！瘪R蔚華說。永