【正文】 行并購永隆銀行始末永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持。%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經(jīng)由其財務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險代理、經(jīng)紀及顧問、期貨證券經(jīng)紀服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機和經(jīng)濟波動的考驗，保持了良好的發(fā)展勢頭。永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗比較豐富。二是積累了混業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下?lián)碛斜ｋU、財務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。當然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點資源明顯不足，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開展受到限制；三是經(jīng)營活力顯得不足，業(yè)務(wù)增長相對緩慢，市場份額有限。招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的中國銀行業(yè)100強最新1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認的最具品牌影響力的銀行之一。招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經(jīng)營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地擁有廣泛的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營剛剛起步，基礎(chǔ)還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行，5年來沒有新設(shè)任何分支機構(gòu)，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。并購定價。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務(wù)公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“BBB”長期交易對手信用評級和“A3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。首先，2008年第一季度財務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元，。，、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價格并購的香港本土銀行。其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。再次，此次并購為全面要約并購，招行必須為此次并購支付總共363億港元的現(xiàn)金，畢竟如此巨額的支持要靠補充資本來支撐。如果進行股權(quán)融資，過高的并購價格和大額的資本支持將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價格將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權(quán)融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。并購的動因及效應(yīng)分析首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需要金融機構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當?shù)厥袌觯?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領(lǐng)香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務(wù)和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效彌補網(wǎng)點不足，增強交叉銷售，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務(wù)。第三，從混業(yè)經(jīng)營上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務(wù)、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標，并購永隆對招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢具有積極作用。因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動，雙方能夠達到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。并購后的整合合而不同、優(yōu)勢互補首先，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點打通香港和內(nèi)地市場業(yè)務(wù)。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款，以及個人理財和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務(wù)擴展的重要平臺。其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內(nèi)地的了解與永隆對海外市場的經(jīng)驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優(yōu)勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產(chǎn)品設(shè)計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務(wù)對永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經(jīng)營等原因在香港本地銀行競爭中已經(jīng)凸顯弱勢，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過大的收入結(jié)構(gòu)，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業(yè)務(wù)是并購以后永隆中期發(fā)展方向。并購的啟示海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內(nèi)的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術(shù)提出了很高的要求。二是并購目標，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協(xié)同效應(yīng)。三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構(gòu)來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構(gòu)進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的?？傊?，金融業(yè)作為市場風險高發(fā)的行業(yè)，國內(nèi)金融機構(gòu)不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監(jiān)管等能力進行整合達到預(yù)期的目標。這樣國內(nèi)金融機構(gòu)在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。