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工程成本控制案例(參考版)

2024-10-28 18:55本頁面
  

【正文】 每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數據會用紅色特別標識,管理者會對報告中的紅色部分相當留意,在會議中,相關部門需要對超支的部分做出解釋。其中,可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)84項,不可控費用(固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷)53項。”衛(wèi)哲說。但百安居辦到了!沒有數字衡量,就無從談及節(jié)儉和控制。精細化管理的立體行動有了價值分析,有了全球 數據庫對比,有了標準,唯一難的就是如何確保實施。在此后的運營過程中,會根據實際情況繼續(xù)對人員配置進行調整,如對銷售相關的部門員工配置,他們會設置以各部門為縱向坐標,“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總(商店部門員工效率=部門銷售實際/部門人時;前后臺部門員工效率=商店銷售實際/部門人時)。人員配置的調整,主要從部門、全店、全國人力效率(每小時的銷售額)的對比為主來考慮,其次再考慮商店的具體情況(如賣場形狀、面積、現貨比例等)。顧客所看到的店員由三部分人組成,固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工,在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。以百安居營運成本中的人事成本為例,他們對人事的成本控制,控制的是總量,特別是員工數量,而對員工的個人收入不加限制,簡單的說,人力配置項目與人均利潤息息相關。通過多年來在全球范圍內的經營活動,百安居隨時注意收集各地數據,并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準,它包括核心城市、二類城市;單層店、二層店等不同參考體系。以百安居北京金四季店為例,京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市,銷售額只有金四季的1/2,營運費用卻比金四季店多出一倍。于是有沒有老板桌不成為問題,選擇廉價筆也理所當然!對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制,以及對空調溫度的控制同樣如此。而他們選用廉價筆的理由是,既然都能寫字,為什么要用貴的呢?這就是百安居的節(jié)儉哲學:企業(yè)的所有支出,都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。沒有老板桌,總經理文東坐的椅子(用“凳子”這個詞也可以)和普通員工一樣,連扶手都沒有,就這幾件物品,辦公室已不寬裕。客戶不會為你的奢侈買單北京四季青橋百安居一樓賣場,偏僻的西南角擺了張小桌子,來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后,通過狹窄的樓道,華北區(qū)的百安居總部就借居在此,與明亮寬敞的賣場相比,辦公區(qū)顯得寒磣。百安居(B&Q),隸屬于世界500強企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團,從1999年進入中國內地,至今已開設了23家分店。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個大問題,但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式,不斷調動非流水線部分的工人效率。在文件處理上,也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。為了保證新招聘員工快速上手,降低培訓成本,對于包括技術文件等很小的細節(jié),正泰也正在進行適當的修改。人機合成模式雖然可以降低成本,但是如果沒有工人良好的素質,一切都白搭。在對純粹人工操作的生產線上,一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量,直至整體效率達到最佳?!皺C器對標準的要求較高,而人就具有足夠的適應能力。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的,他們精確計算生產線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線,這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守?!闭μ幚聿煌吞栍唵蔚纳a方式別出心裁,由于訂單的多樣性,必然使固定的自動流水線生產變得困難,并且不經濟,而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動?!岸ㄐ偷?、量大的產品就用自動線。拆分流水線“不要迷信自動化。正是采用了這種混合式生產單元,不僅僅成本得到了有效控制,提高了效率,而且生產線更具有了彈性,在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。另一邊是四條純粹的自動化生產線,工件由機器手傳到下一個工序,長長的生產線上只有兩個工人走來走去,來回巡視。年輕的女工將工件拼裝好后,就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起,放到一邊,隔一段時間由搬運工送到下一個工序。在整個正泰工業(yè)園,只有12條全自動生產線,手工仍占70%以上,目前終端公司的裝配仍是由手工完成。比如在組裝時,一個零件如果稍微有一點變形,人會自動調整一下方向把它安裝上,但自動線就不行,會馬上就淘汰掉,這樣無形增加了采購質量和成本,同時生產的材料消耗也隨之上升?!庇萌斯み€是機器,正泰的角度就是看成本。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。”雖然自動化生產效率高,但是設備購置費是一筆最大的投入,終端車間的4條自動生產線,一條要500多萬元人民幣,設備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產成本。同時,低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè),對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。正泰卻逆市飚揚,質量不僅沒有因為壓力而縮水,而且價格保持著足夠的競爭力,“這是一次利用價格杠桿實現產業(yè)集中的機遇,我們必須做到利潤和份額的同步增長。與此同時,浙江大范圍電荒,很多地方已開始執(zhí)行生產企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。案例二: 正泰的成本控制2004年初,~;10月份,漲到了2萬元/噸;11月份,~;2005年初,~。庫存周率提高一次,可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。目前,美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次,~2次。依照企業(yè)經營戰(zhàn)略和重心的轉變,為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的對供應資源布局進行了結構性調整,供應鏈布局得到優(yōu)化。這種存貨管理上的前移,美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,讓其占用經銷商的大量資金。經銷商缺貨,美的立刻就會自動送過去,而不需經銷商提醒。在前端銷售環(huán)節(jié),美的作為經銷商的供應商,為經銷商管理庫存。消解分銷鏈存貨在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時,美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。其零部件庫存也由原來平均的57天存貨水平,大幅降低為3天左右,而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。供應商則不用備很多貨,一般有能滿足3天的需求即可。供應商在自己的辦公地點,通過互聯頁(WEB)的方式就可登錄到美的公司的頁面上,看到美的的訂單內容;品種、型號、數量和交貨時間等等,然后由供應商確認信息,這樣一張采購訂單就已經合法化了。這時,零配件的產權,才由供應商轉移到美的手上——而在此之前,所有的庫存成本都由供應商承擔。運輸距離長(運貨時間35天的)的外地供應商,一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)(倉庫所有權歸美的),并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。有了信息平臺做保障,美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉,在8小時可以運到的地方,全靠配送。對于美的來說,其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家,其零配件(出口、內銷產品)加起來一共有3萬多種。自2000年來,在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面,美的頻繁變招,其路數始終圍繞著成本與效率。美的針對供應鏈的庫存問題,利用信息化技術手段,一方面從原材料的庫存管理做起,追求零庫存標準;另一方面針對銷售商,以建立合理庫存為目標,從供應鏈的兩段實施擠壓,加速了資金、物資的周轉,實現了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。為了使用電子退貨服務,在線零售商必須獲得一個退貨許可,并且在每一個當地郵局建立一個賬號。如果產品的發(fā)運時間比應該占用的時間長,應該在提供在線訂單追蹤的同時,通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。重要的是,這樣可以使顧客滿意,從而留住他們。這是由于很多在線零售商將責任履行外包給其他公司,這些產品可能需要被退回到一個原來發(fā)運地不同的地址。應該增加一個功能,以便當一份訂單在網上被創(chuàng)建時,一個“取消”按鈕也同時創(chuàng)建,并且在一個小時內保持在線。為沖動購買提供取消機會點一下鼠標的購買技術使沖動購買比以前任何時候都更容易。準確地進行演示保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質量和傳遞給顧客的關于合適、大小等信息是準確的。從倉庫開始反方向設計。因此,合理的逆向物流政策已經成為電子商務物流成敗的關鍵。通過逆向物流政策實現成本的控制在逆向物流處理方面,要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端,應該制定合理的逆向物流政策,目標是通過合理的處理產品退回的方式,增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護環(huán)境。因此,培育和發(fā)展良好的競爭環(huán)境,提升參與企業(yè)綜合競爭力,構建基于供應鏈、信息交流和技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯盟是降低電子商務成本的一個極其有效的手段。例如在材料購買和供應、做促銷活動及共享信息等活動的聯合參與能導致成本的顯著降低。在我國,科龍和小天鵝結成電子商務戰(zhàn)略聯盟也印證了這一理念。在行業(yè)范圍內實施電子商務戰(zhàn)略聯盟顯然更經濟、高效。如果一個電子商務網站能跟蹤并留住很多顧客,那么公司就可以有效地節(jié)省在顧客保留方面的費用。對于所有電子商務網站的參與者的自動管理過程,由于執(zhí)行的一致性,間接成本能夠減少,而且業(yè)務過程的全部時間也能減少。耐用消費品經銷商最終將消除高成本的中間商,允許顧客從電子商務網站直接訂貨。電子商務網站可以改善整個供應鏈通訊,從產品開發(fā)、制造到安裝整個過程的信息采集、反饋響應、方案調整和修改等都更容易。新產品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。借助于電子商務網站的數據和能力,經銷商可以利用規(guī)模經濟,在許多顧客間平衡生產負荷,并提供更好的銷售和服務,所需的費用僅是傳統(tǒng)商務方法中的一小部分。通過訂單入口系統(tǒng)、銷售點終端、交付系統(tǒng)與電子商務網站的集成,建立購買者和銷售者之間聯系的時間和費用會極大地減少。為縮短銷售周期,電子商務網站可以被建成電子經紀業(yè)務網站,提供有關產品和服務的可搜索信息,以減少搜索和處理顧客(或供應商)的時間和費用。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱,并且長期被認為是建立個性化的銷售關系的必要成本。自動系統(tǒng)也可以提供準確的預報,并且在關鍵的交易處理(如購買、消息、開發(fā)票)時觸發(fā)報警。沒有進行庫存管理自動化的公司是采用大量庫存的方法來滿足訂單需求。提高訂單的準確性還會帶來另一重要的好處:減少產品退貨。訂單的準確性前面提到的是減少訂單處理過程的費用,如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力,減少訂單差錯,也可以降低訂單處理的成本。解決的方案是:通過使定單處理過程自動化,并把它集成在電子商務網站上,顧客就能在網上實時訂購產品,做信用卡授權,檢查產品可用性,以及其他一些功能。事實上,收到訂單僅僅是電子商務工作的開始,大量的工作是在文件處理、訂單執(zhí)行、產品交付以及產品退貨處理上。因此,應該把關注的焦點轉移到隱性成本和機會成本上面來。但大部分的研究只停留在對電子商務網站硬件成本和軟件成本的節(jié)省、運輸與配送成本的節(jié)省以及培訓維護和顧客服務成本等顯性成本的節(jié)省上,對電子商務物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。內容摘要:本文在傳統(tǒng)的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上,研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業(yè)帶來的效益。據相關報道,“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里,由于大量出售假冒偽劣商品,隨意貼注標簽,并且對消費者的投訴置之不理,在當地引起軒然大波。不能吸引好的供應商,但又不能空貨架,“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補充貨架。據這位供應商說,與供應商發(fā)生糾紛的事,其實在廣州“好又多”也曾出現過。一家日用品廠家負責人申明,由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款,直到現在仍然未還,遠遠超過了合同規(guī)定,而該企業(yè)的流動資金不過200萬元,被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬,企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了?!痹摴陶f。同時,公司管理與其他一些大型連鎖超市相比,也不夠嚴格規(guī)范,有時還會暗箱操作,這樣自然會影響到店鋪內的商品質量和商品結構。”眾所周知,供應商對于零售商的信賴是保證商品品質的根本保障,對于供貨商來說,零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點,誰能及時保證回款,誰就能及時獲得商品。所以好又多只能依賴自有資金?!币晃粯I(yè)內人士分析說,“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)(進入中國前幾年,‘好又多’一直未拿到在內地經營的牌照),其母公司不是以零售為主業(yè),因此,不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。還不如收縮經營,避開強勁對手,尋找某個區(qū)域的有利空間,重點投入、集中拓展??偛恳苹貜V州后,可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網絡越來越完善之時,來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。2003年初,“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規(guī)模的擴張。據了解,在成都,新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數名中高層。其次是人力問題,一位與好又多關系密切的人士說:“‘好又多’由于資金較緊,員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢,員工素質與公司發(fā)展規(guī)模和計劃不是很匹配。并且量販店產品的價格構成相對比較復雜,比如產品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。通過此話可以看出,“好又多”十分依賴廣州的采購市場,華東市場的一些商品也來自這里。除一部分在各地采購外,“好又多”的全國采購工作也集中在這里?!昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J,在華東受人員和物力資源的限制,發(fā)展并不如預期的那么順利。對零售企業(yè)而言,其首要條件是地理位置,其次是采購渠道,其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經營成本。事實上,就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時,已有不少業(yè)內人士認為這是一種盲目擴張,AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當熟稔的咨詢師說:“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢?”敗筆解析:人、物流通不暢“好又多”在華東地區(qū)的敗北,主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年,其總部就遷回了廣州。2003年3月,為配合其全國戰(zhàn)略布局,“好又多”“遷都”上海,欲搶在零售業(yè)全面開放前夕,在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。營銷事件回放:在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時,它可能沒想到這么快就會離開了。不得已之下,總部回遷廣州。北京之外部分省市的終端上,三元的產品
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