【正文】 了計價方法的多樣性和復(fù)雜性?！彼伎碱}獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯接任首席執(zhí)行官一職。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。當(dāng)設(shè)在佛羅里達州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。因為該州人口數(shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達州是理想的擴張場所。到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。當(dāng)這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實的。使用這個新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。公司的員工想方設(shè)法地從進貨、運輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營費用壓縮到最低點。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價經(jīng)營。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經(jīng)營著。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫可是顧客對都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級市場。凱特納、布朗獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時拉爾夫最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。目前，年銷售額為40億美元。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)?，F(xiàn)在想起來，一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。設(shè)計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，除了要實行設(shè)計招標(biāo)、限額設(shè)計外，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計人員常駐設(shè)計院進行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個設(shè)計院設(shè)計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。案例四：一期、二期工程設(shè)計合同結(jié)算時，由于原設(shè)計合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設(shè)計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計費的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設(shè)計院對施工過程的配合問題。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。裝修方案在確定時應(yīng)按功能分區(qū)進行設(shè)計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。案例三：我項目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價約為150萬元。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價僅僅只能作為一個參考。施工招投標(biāo)是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。為了確保各投標(biāo)單位報價的可比性，在招標(biāo)時我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調(diào)查。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔(dān)風(fēng)險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進了現(xiàn)場管理工作的順利進行。費率招標(biāo)是一個極不科學(xué)的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。這一合同模式在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。只要不斷的從工作實踐中總結(jié)經(jīng)驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。第一篇：工程成本控制案例成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的??關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。案例一：在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標(biāo)模式，由合同雙方核對確認(rèn)預(yù)算價。首先，在預(yù)算核對時，由于雙方立場的嚴(yán)重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價是雙方核對確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負(fù)面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價格風(fēng)險范圍。案例二：最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標(biāo)。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60800元/個之間，拉手的價格范圍在40160元/套之間。由于各施工單位報價的標(biāo)準(zhǔn)一致，競爭很激烈，最終中標(biāo)價格比前期預(yù)測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標(biāo)的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。某項目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招標(biāo)時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽光透明，調(diào)動各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計時很難滿足要求。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。最終通過項目公司C某、D某、E某與設(shè)計院的積極溝通，設(shè)計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。案例五：某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。幼兒園工程設(shè)計時，結(jié)構(gòu)設(shè)計師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計荷載是按多孔磚考慮的。經(jīng)與設(shè)計院多方溝通，設(shè)計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。案例六我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當(dāng)時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了第二篇：成本控制案例成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風(fēng)而至。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。Ｗ凱特納和威爾森這三個伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級市場。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。商場幾乎到了門可羅雀的地步。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)。這在當(dāng)時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。這是一場生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火?！倍际惺称饭窘邮芰死瓲柗虻奶嶙h，把公司的商品大幅度降價。這一口號和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。因為顧客認(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。第二年依然如此。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。1977年，公司成立20周年時，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為選好新名稱，公司上下大費周章。有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅王”這個名稱了。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。獅王食品公司在日常經(jīng)營的點點滴滴中把費用壓下來。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費用只占銷售額的 13％左右。1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。當(dāng)佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢?！边@句