【正文】 了計(jì)價(jià)方法的多樣性和復(fù)雜性?！彼伎碱}獅王公司起死回生的主要原因是因?yàn)樗扇×私祪r(jià)策略嗎？為什么？為什么別的公司“照方抓藥”卻無(wú)法成功？“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢(qián)價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢(qián)。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過(guò)程，對(duì)公司薄利多銷(xiāo)的政策深得其中三昧。史密斯接任首席執(zhí)行官一職。顧客在商店內(nèi)買(mǎi)了東西后，卻要跑到商店外開(kāi)始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開(kāi)業(yè)時(shí)，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購(gòu)買(mǎi)力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價(jià)高利的經(jīng)銷(xiāo)政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場(chǎng)所。到80年代末期，獅王食品公司已成為美國(guó)零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場(chǎng)占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動(dòng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的攻勢(shì)。獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫(kù)存與銷(xiāo)售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。細(xì)心的顧客還會(huì)發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺(tái)是不安裝暖氣的。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí)，員工們又用它去裝冷凍魚(yú)蝦。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。使用這個(gè)新名稱(chēng)的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過(guò)程中省下了10萬(wàn)美元?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒(méi)有想到用母公司的名稱(chēng)：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€(gè)雇員提出這是一個(gè)最省錢(qián)的方案。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個(gè)名稱(chēng)。為了徹底避免今后再卷入這類(lèi)麻煩中，都市食品公司決定更換名稱(chēng)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱(chēng)更改過(guò)來(lái)。1982年，都市食品公司開(kāi)始打入弗吉尼亞州。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開(kāi)支，把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1974年，比利時(shí)第二大超級(jí)市場(chǎng)連鎖公司獅王公司買(mǎi)下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以?xún)H比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營(yíng)，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營(yíng)。第三年不僅沒(méi)有倒閉，反而還購(gòu)入幾家中小型商店。但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣(mài)”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營(yíng)著。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個(gè)千載難縫的機(jī)會(huì)，誰(shuí)都不愿與之失之交臂。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價(jià)”的英文縮寫(xiě)。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f(shuō)：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿(mǎn)臉胡茬的拉爾夫走出房間時(shí)，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià)，只要銷(xiāo)售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。1967年，拉爾夫帶著公司近半年來(lái)的銷(xiāo)售記錄和一個(gè)計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車(chē)旅館。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫可是顧客對(duì)都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡，到1967年開(kāi)業(yè)十周年，公司名下的商場(chǎng)只有7家。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。周?chē)囊恍┐笊虉?chǎng)如威恩一迪克西公司等對(duì)批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級(jí)市場(chǎng)優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤(rùn)更加少得可憐。然而商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說(shuō)大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。可后來(lái)父親的商場(chǎng)被威恩—迪克西公司買(mǎi)下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開(kāi)設(shè)了一家名為“都市食品”的超級(jí)市場(chǎng)。凱特納、布朗獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時(shí)拉爾夫最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。目前，年銷(xiāo)售額為40億美元。在過(guò)去的20多年里，該公司的年銷(xiāo)售額竟以平均20％的速度急增，被稱(chēng)為“一個(gè)不可思議的奇跡”。只有實(shí)現(xiàn)了每個(gè)人都是成本控制主體，每個(gè)人都有成本考核目標(biāo)，沒(méi)有人處在成本控制制度之外，才能實(shí)現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)?，F(xiàn)在想起來(lái)，一個(gè)嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個(gè)人、每一項(xiàng)工作都沒(méi)有問(wèn)題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無(wú)所謂嚴(yán)厲。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是控制投資的一個(gè)最要環(huán)節(jié)，除了要實(shí)行設(shè)計(jì)招標(biāo)、限額設(shè)計(jì)外，還應(yīng)該由我公司專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員常駐設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過(guò)程中出現(xiàn)較大的偏差。而在某市沒(méi)有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿(mǎn)足正常的施工需要。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類(lèi)管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個(gè)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)的同一個(gè)小區(qū)中，真是太奇怪了。完美的合同在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了什么問(wèn)題。案例四：一期、二期工程設(shè)計(jì)合同結(jié)算時(shí)，由于原設(shè)計(jì)合同對(duì)圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問(wèn)題沒(méi)有約定，而在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬(wàn)元，設(shè)計(jì)費(fèi)的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進(jìn)行，沒(méi)有考慮到設(shè)計(jì)院對(duì)施工過(guò)程的配合問(wèn)題。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。成本控制不只是一個(gè)審算哪么簡(jiǎn)單，要做到從經(jīng)營(yíng)的高度做成本控制是很難的。裝修方案在確定時(shí)應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)要考慮售后的使用問(wèn)題，全面的裝飾設(shè)計(jì)只會(huì)增加成本，對(duì)銷(xiāo)售工作不會(huì)有任何積極的影響。案例三：我項(xiàng)目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價(jià)約為150萬(wàn)元。在招標(biāo)之前對(duì)工程所用的主要材料先進(jìn)行實(shí)際市場(chǎng)價(jià)調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價(jià)僅僅只能作為一個(gè)參考。施工招投標(biāo)是決定實(shí)際成本的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。為了確保各投標(biāo)單位報(bào)價(jià)的可比性，在招標(biāo)時(shí)我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價(jià)位（采用GMT818系列地彈簧240元/個(gè)、金浪斯600拉手60元/套）。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對(duì)地彈門(mén)主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門(mén)夾）進(jìn)行了市場(chǎng)綜合調(diào)查。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價(jià)一次包死，同時(shí)只提供了甲供材及外包工程的價(jià)格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場(chǎng)價(jià)格并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；增列了單項(xiàng)金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)管理工作的順利進(jìn)行。費(fèi)率招標(biāo)是一個(gè)極不科學(xué)的作法，對(duì)促進(jìn)工程進(jìn)度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價(jià)上達(dá)不成一致意見(jiàn)，而使工程擱淺），但肯定會(huì)犧牲成本。這一合同模式在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。只要不斷的從工作實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、抓大放小、規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。第一篇：工程成本控制案例成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的??關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。如何開(kāi)展有效的成本控制，這對(duì)任何一個(gè)公司都是一個(gè)很重要的課題。案例一：在我們的項(xiàng)目中，由于前期工程進(jìn)展緩慢，第一批工程采用了費(fèi)率招標(biāo)模式，由合同雙方核對(duì)確認(rèn)預(yù)算價(jià)。首先，在預(yù)算核對(duì)時(shí)，由于雙方立場(chǎng)的嚴(yán)重對(duì)立，對(duì)定額規(guī)定較模糊的項(xiàng)目爭(zhēng)議很大，造成預(yù)算核對(duì)工作量大的驚人，給以后的工作開(kāi)展帶來(lái)了很不利的影響；其次，在施工過(guò)程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價(jià)是雙方核對(duì)確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實(shí)調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來(lái)了很大的負(fù)面影響；再次在開(kāi)工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時(shí)約定的建筑材料漲價(jià)為由，要求調(diào)整材料價(jià)格。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價(jià)格波動(dòng)因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)范圍。案例二：最近，我和工程部A某對(duì)臨街營(yíng)業(yè)房地彈門(mén)及大玻璃窗制作安裝工程進(jìn)行了招標(biāo)。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門(mén)五金價(jià)格差距很大，其中：地彈簧的價(jià)格范圍在60800元/個(gè)之間，拉手的價(jià)格范圍在40160元/套之間。由于各施工單位報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一致，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，最終中標(biāo)價(jià)格比前期預(yù)測(cè)價(jià)格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價(jià)為200元/平方米），地彈門(mén)為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價(jià)位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬(wàn)元。某項(xiàng)目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招標(biāo)時(shí)各項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對(duì)招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽(yáng)光透明，調(diào)動(dòng)各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。售樓中心在項(xiàng)目銷(xiāo)售結(jié)束后需作為商業(yè)對(duì)外銷(xiāo)售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)，業(yè)主在購(gòu)買(mǎi)后需全部拆除。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計(jì)風(fēng)格又過(guò)于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計(jì)時(shí)很難滿(mǎn)足要求。需要各專(zhuān)業(yè)人員的通力配合，同時(shí)一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專(zhuān)業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。項(xiàng)目審算、工程、銷(xiāo)售人員全過(guò)程、全方位的配合機(jī)制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。最終通過(guò)項(xiàng)目公司C某、D某、E某與設(shè)計(jì)院的積極溝通，設(shè)計(jì)院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬(wàn)元。案例五：某森林半島項(xiàng)目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計(jì)采用的是PPR管，有的樓設(shè)計(jì)采用的是鋁塑管。幼兒園工程設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計(jì)的墻體材料為多孔磚，在圖紙會(huì)審時(shí)，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計(jì)荷載是按多孔磚考慮的。經(jīng)與設(shè)計(jì)院多方溝通，設(shè)計(jì)院最終同意采用普通粘土磚降低造價(jià)8萬(wàn)元。案例六我曾經(jīng)在一個(gè)工廠呆過(guò)幾天，在當(dāng)時(shí)總感覺(jué)那個(gè)廠的制度有點(diǎn)太不盡人情了，在任何一個(gè)人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會(huì)被重罰（不過(guò)提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長(zhǎng)都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。集團(tuán)公司提倡的全員、全過(guò)程成本控制方法，是實(shí)現(xiàn)成本控制的唯一途徑。相反如果一個(gè)企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險(xiǎn)了第二篇：成本控制案例成本控制——5個(gè)1分錢(qián)與1個(gè)5分錢(qián)案例在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。獅王食品公司在美國(guó)的東南部地區(qū)經(jīng)營(yíng)著800余家連鎖商場(chǎng)，而且每年還要新開(kāi)業(yè)近100家商場(chǎng)。其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價(jià)格低。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以?xún)H略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購(gòu)物者聞風(fēng)而至。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒(méi)有使獅王食品公司元?dú)獯髠?，反而讓該公司獲取了巨額利潤(rùn)，其間確有耐人尋味之處。Ｗ凱特納和威爾森這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營(yíng)食品雜貨生意，那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場(chǎng)中工作。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開(kāi)設(shè)自己的超級(jí)市場(chǎng)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級(jí)市場(chǎng)開(kāi)張了。開(kāi)業(yè)后的近10年中，商場(chǎng)的生意極為清淡。商場(chǎng)幾乎到了門(mén)可羅雀的地步。他們先后嘗試過(guò)有獎(jiǎng)銷(xiāo)售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈(zèng)代價(jià)券、邀請(qǐng)美女在商場(chǎng)門(mén)前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國(guó)零售業(yè)中可稱(chēng)為一個(gè)不入流的小公司。凱特納，他決意尋找一個(gè)從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的方法。他在門(mén)上掛起“請(qǐng)勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天。這是一場(chǎng)生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個(gè)底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)與大公司爭(zhēng)奪顧客，在許多人眼中看來(lái)無(wú)疑于玩火?！倍际惺称饭窘邮芰死瓲柗虻奶嶙h，把公司的商品大幅度降價(jià)。這一口號(hào)和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價(jià)出售商品。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣(mài)，僅此一次絕無(wú)二回了。第二年依然如此。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。這一小部分卻對(duì)顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場(chǎng)，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷(xiāo)售。都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營(yíng)子公司的做法，邀請(qǐng)拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。1977年，公司成立20周年時(shí)，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時(shí)，公司名下商店已多達(dá)475家。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實(shí)，都市食品公司能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅很簡(jiǎn)單，就是節(jié)儉。以下幾個(gè)例子可使人們對(duì)此窺其一斑。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱(chēng)都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱(chēng)權(quán)。另外，都市食品公司在打入田納西州市場(chǎng)時(shí)也遇到了類(lèi)似的起訴。為選好新名稱(chēng)，公司上下大費(fèi)周章。有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會(huì)選擇“獅王”這個(gè)名稱(chēng)了。使用這個(gè)新名稱(chēng)，只需更換兩個(gè)字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個(gè)對(duì)換，新名稱(chēng)就改好了。獅王食品公司在日常經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來(lái)。所以在香蕉擺上柜臺(tái)后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來(lái)，出售給回收公司。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。根據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)一般來(lái)說(shuō)要占銷(xiāo)售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用只占銷(xiāo)售額的 13％左右。1987年，獅王食品公司向自己的老對(duì)頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時(shí)，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號(hào)。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來(lái)維持秩序。1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿(mǎn)），湯姆史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過(guò)進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷(xiāo)售主管。史密斯對(duì)獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)宗旨做過(guò)一個(gè)著名的、一針見(jiàn)血的詮釋?zhuān)骸?個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢(qián)的價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢(qián)。”這句