【正文】 鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時(shí)還會(huì)暗箱操作，這樣自然會(huì)影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。一家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開(kāi)始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動(dòng)資金不過(guò)200萬(wàn)元，被“好又多”各大門(mén)店拖欠的資金總共達(dá)幾十萬(wàn)，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。不能吸引好的供應(yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購(gòu)部門(mén)只能到一些批發(fā)市場(chǎng)上采購(gòu)一些商品來(lái)補(bǔ)充貨架。內(nèi)容摘要：本文在傳統(tǒng)的電子商務(wù)顯性物流成本控制研究的基礎(chǔ)上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費(fèi)用、減少供應(yīng)與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務(wù)物流的隱性成本和機(jī)會(huì)成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業(yè)帶來(lái)的效益。因此，應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到隱性成本和機(jī)會(huì)成本上面來(lái)。解決的方案是：通過(guò)使定單處理過(guò)程自動(dòng)化，并把它集成在電子商務(wù)網(wǎng)站上，顧客就能在網(wǎng)上實(shí)時(shí)訂購(gòu)產(chǎn)品，做信用卡授權(quán)，檢查產(chǎn)品可用性，以及其他一些功能。提高訂單的準(zhǔn)確性還會(huì)帶來(lái)另一重要的好處：減少產(chǎn)品退貨。自動(dòng)系統(tǒng)也可以提供準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)，并且在關(guān)鍵的交易處理（如購(gòu)買、消息、開(kāi)發(fā)票）時(shí)觸發(fā)報(bào)警。為縮短銷售周期，電子商務(wù)網(wǎng)站可以被建成電子經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)網(wǎng)站，提供有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應(yīng)商）的時(shí)間和費(fèi)用。借助于電子商務(wù)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)和能力，經(jīng)銷商可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在許多顧客間平衡生產(chǎn)負(fù)荷，并提供更好的銷售和服務(wù)，所需的費(fèi)用僅是傳統(tǒng)商務(wù)方法中的一小部分。電子商務(wù)網(wǎng)站可以改善整個(gè)供應(yīng)鏈通訊，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造到安裝整個(gè)過(guò)程的信息采集、反饋?lái)憫?yīng)、方案調(diào)整和修改等都更容易。對(duì)于所有電子商務(wù)網(wǎng)站的參與者的自動(dòng)管理過(guò)程，由于執(zhí)行的一致性，間接成本能夠減少，而且業(yè)務(wù)過(guò)程的全部時(shí)間也能減少。在行業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟顯然更經(jīng)濟(jì)、高效。例如在材料購(gòu)買和供應(yīng)、做促銷活動(dòng)及共享信息等活動(dòng)的聯(lián)合參與能導(dǎo)致成本的顯著降低。通過(guò)逆向物流政策實(shí)現(xiàn)成本的控制在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無(wú)條件退貨之間走極端，應(yīng)該制定合理的逆向物流政策，目標(biāo)是通過(guò)合理的處理產(chǎn)品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護(hù)環(huán)境。從倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始反方向設(shè)計(jì)。為沖動(dòng)購(gòu)買提供取消機(jī)會(huì)點(diǎn)一下鼠標(biāo)的購(gòu)買技術(shù)使沖動(dòng)購(gòu)買比以前任何時(shí)候都更容易。這是由于很多在線零售商將責(zé)任履行外包給其他公司，這些產(chǎn)品可能需要被退回到一個(gè)原來(lái)發(fā)運(yùn)地不同的地址。如果產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)時(shí)間比應(yīng)該占用的時(shí)間長(zhǎng)，應(yīng)該在提供在線訂單追蹤的同時(shí)，通過(guò)電子郵件積極地征詢客戶的意見(jiàn)。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間35天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，~2次。案例二: 正泰的成本控制2004年初，～；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，～；2005年初，～。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒(méi)有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。”雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去，來(lái)回巡視。拆分流水線“不要迷信自動(dòng)化。”正泰對(duì)處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)?！皺C(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒(méi)有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來(lái)就不是個(gè)大問(wèn)題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾?？蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫(xiě)字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。人員配置的調(diào)整，主要從部門(mén)、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。精細(xì)化管理的立體行動(dòng)有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。”衛(wèi)哲說(shuō)。每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。但百安居辦到了！沒(méi)有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。在此后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷售相關(guān)的部門(mén)員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門(mén)為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門(mén)員工效率＝部門(mén)銷售實(shí)際／部門(mén)人時(shí)；前后臺(tái)部門(mén)員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門(mén)人時(shí)）。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過(guò)來(lái)的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。通過(guò)多年來(lái)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。于是有沒(méi)有老板桌不成為問(wèn)題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒(méi)有直接價(jià)值的支持部門(mén)進(jìn)行照明控制，以及對(duì)空調(diào)溫度的控制同樣如此。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開(kāi)設(shè)了23家分店。而正泰通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對(duì)于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。在?duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)到最佳。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守?！岸ㄐ偷?、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響。與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開(kāi)始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開(kāi)三停四”的供電計(jì)劃。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷商提醒。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。自2000年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個(gè)退貨許可，并且在每一個(gè)當(dāng)?shù)剜]局建立一個(gè)賬號(hào)。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。應(yīng)該增加一個(gè)功能，以便當(dāng)一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時(shí)，一個(gè)“取消”按鈕也同時(shí)創(chuàng)建，并且在一個(gè)小時(shí)內(nèi)保持在線。準(zhǔn)確地進(jìn)行演示保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質(zhì)量和傳遞給顧客的關(guān)于合適、大小等信息是準(zhǔn)確的。因此，合理的逆向物流政策已經(jīng)成為電子商務(wù)物流成敗的關(guān)鍵。因此，培育和發(fā)展良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提升參與企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈、信息交流和技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟是降低電子商務(wù)成本的一個(gè)極其有效的手段。在我國(guó)，科龍和小天鵝結(jié)成電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟也印證了這一理念。如果一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站能跟蹤并留住很多顧客，那么公司就可以有效地節(jié)省在顧客保留方面的費(fèi)用。耐用消費(fèi)品經(jīng)銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務(wù)網(wǎng)站直接訂貨。新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間延遲意味著潛在損失。通過(guò)訂單入口系統(tǒng)、銷售點(diǎn)終端、交付系統(tǒng)與電子商務(wù)網(wǎng)站的集成，建立購(gòu)買者和銷售者之間聯(lián)系的時(shí)間和費(fèi)用會(huì)極大地減少。文書(shū)工作、傳真和電話是每個(gè)銷售人員的支柱，并且長(zhǎng)期被認(rèn)為是建立個(gè)性化的銷售關(guān)系的必要成本。沒(méi)有進(jìn)行庫(kù)存管理自動(dòng)化的公司是采用大量庫(kù)存的方法來(lái)滿足訂單需求。訂單的準(zhǔn)確性前面提到的是減少訂單處理過(guò)程的費(fèi)用，如果提高訂單入口自動(dòng)化程度和訂單確認(rèn)能力，減少訂單差錯(cuò)，也可以降低訂單處理的成本。事實(shí)上，收到訂單僅僅是電子商務(wù)工作的開(kāi)始，大量的工作是在文件處理、訂單執(zhí)行、產(chǎn)品交付以及產(chǎn)品退貨處理上。但大部分的研究只停留在對(duì)電子商務(wù)網(wǎng)站硬件成本和軟件成本的節(jié)省、運(yùn)輸與配送成本的節(jié)省以及培訓(xùn)維護(hù)和顧客服務(wù)成本等顯性成本的節(jié)省上，對(duì)電子商務(wù)物流的隱性成本和機(jī)會(huì)成本則沒(méi)有給予足夠的重視。據(jù)相關(guān)報(bào)道，“好又多”量販店在進(jìn)入杭州不到半年的時(shí)間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標(biāo)簽，并且對(duì)消費(fèi)者的投訴置之不理，在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛?。?jù)這位供應(yīng)商說(shuō)，與供應(yīng)商發(fā)生糾紛的事，其實(shí)在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過(guò)?！痹摴?yīng)商說(shuō)?！北娝苤?，供應(yīng)商對(duì)于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對(duì)于供貨商來(lái)說(shuō)，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點(diǎn)，誰(shuí)能及時(shí)保證回款，誰(shuí)就能及時(shí)獲得商品?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，“‘好又多’在大陸幾乎是個(gè)無(wú)根的企業(yè)（進(jìn)入中國(guó)前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的牌照），其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會(huì)將大量資金投入到不掙錢的擴(kuò)張領(lǐng)域?？偛恳苹貜V州后，可能華東、華北一些虧損嚴(yán)重的店會(huì)考慮賣掉或者關(guān)門(mén)。2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點(diǎn)在全國(guó)展開(kāi)了大規(guī)模的擴(kuò)張。其次是人力問(wèn)題，一位與好又多關(guān)系密切的人士說(shuō)：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計(jì)劃不是很匹配。通過(guò)此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購(gòu)市場(chǎng)，華東市場(chǎng)的一些商品也來(lái)自這里。“好又多”總裁于曰江也承認(rèn)，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預(yù)期的那么順利。事實(shí)上，就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對(duì)零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說(shuō)：“你問(wèn)問(wèn)‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”敗筆解析：人、物流通不暢“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因?yàn)樗暮芏嘭浳锒家蕾囍槿堑貐^(qū)輸送。2003年3月，為配合其全國(guó)戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開(kāi)放前夕，在華東和華北市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。不得已之下，總部回遷廣州。但，這只是企業(yè)的一廂情愿?！钡钊庀氩坏降氖牵捎趨R率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價(jià)格沒(méi)有它預(yù)計(jì)的那么低。2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。這直接導(dǎo)致了三元的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于伊利8個(gè)多百分點(diǎn)。成本控制乏力2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價(jià)。三元在北京苦心經(jīng)營(yíng)多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國(guó)各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費(fèi)量為48公斤，而全國(guó)平均水平只有25公斤。由于加大了營(yíng)銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。早在2003年年底，在北京市場(chǎng)上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價(jià)格就比三元低。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動(dòng)。敗筆解析：品牌力