【正文】 原定的液態(tài)奶基地計(jì)劃。當(dāng)時(shí)三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40％左右。由于天然的資源優(yōu)勢(shì)，澳大利亞的鮮奶價(jià)格低于我國16％至18％，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個(gè)基地。很明顯，三元希望通過漲價(jià)擺脫虧損的困境。據(jù)報(bào)道，漲價(jià)后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。不知道漲價(jià)是否會(huì)成為三元新一輪市場(chǎng)份額下滑的開端？：好又多量販型超市失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張信譽(yù)缺失市場(chǎng)結(jié)局：總部遷往上海后的好又多，由于急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致資金緊張、信譽(yù)受損。就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對(duì)零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場(chǎng)而將總部從廣州遷往上海時(shí)，它可能沒想到這么快就會(huì)離開了。“好又多”，這個(gè)來自臺(tái)灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進(jìn)入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。其后，在近兩年的時(shí)間里，“好又多”以井噴式的速度進(jìn)行擴(kuò)張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面。廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)一負(fù)責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應(yīng)有所區(qū)別。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這個(gè)非常成熟的零售市場(chǎng)，上述兩個(gè)因素都大受限制。首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個(gè)3萬平方米的物流倉庫。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強(qiáng)，長距離的采購肯定會(huì)對(duì)成本和銷售價(jià)格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會(huì)選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因?！庇谌战苍Q，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅(jiān)力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點(diǎn)讓他非常擔(dān)憂。資金鏈困擾在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強(qiáng)（包括外資企業(yè)）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。在不到1年的時(shí)間內(nèi)，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進(jìn)入內(nèi)地4年多以來開店總數(shù)的1倍多?！昂糜侄唷惫緝?nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴(kuò)張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補(bǔ)虧空。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實(shí)力實(shí)行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴(kuò)張的結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致在每個(gè)地方都不能確立自己最強(qiáng)勢(shì)的地位，因此都處于被擠壓的被動(dòng)境地?！糜侄唷绻阎攸c(diǎn)放回到華南市場(chǎng)，無疑對(duì)公司整體發(fā)展是有利的。但就‘好又多’來說，盡管擴(kuò)張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進(jìn)一步擴(kuò)張。”信譽(yù)缺失一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報(bào)道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。有供應(yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會(huì)被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會(huì)提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系?！跋窦覙犯?、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA（零售全國賣場(chǎng)）會(huì)側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一的，一般不會(huì)拖欠，而‘好又多’這樣的LKA（零售區(qū)域賣場(chǎng)）則側(cè)重于地區(qū)單獨(dú)采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財(cái)務(wù)情況而定，一般能拖就拖。據(jù)了解，“好又多”上海門店在2004年5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。對(duì)于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時(shí)還好點(diǎn)，那些中間商或經(jīng)銷商們會(huì)被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動(dòng)。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費(fèi)者多次投訴。據(jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會(huì)”期間一個(gè)熱點(diǎn)話題，“好又多”在杭州一度遭到消費(fèi)者抵拒。！關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 成本控制近年來許多電子商務(wù)公司由于各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗占有很大比例，因此對(duì)電子商務(wù)流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。事實(shí)上，顯性成本的節(jié)省往往是以犧牲長遠(yuǎn)利益為代價(jià)的。定單成本的控制目前很多電子商務(wù)經(jīng)銷商認(rèn)為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，并收到了顧客的訂單，電子商務(wù)就算完成了。訂單處理成本過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個(gè)訂單入口系統(tǒng)，然后確認(rèn)和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯(cuò)，顧客也不滿意。這不僅節(jié)省巨大成本，而且使顧客更滿意。訂單入口篩選、處理和確認(rèn)自動(dòng)化達(dá)到一定程度，那么錯(cuò)誤、復(fù)制的訂單以及其他對(duì)費(fèi)用影響較大的共有錯(cuò)誤等都可以避免。減少延遲訂單電子商務(wù)成功的關(guān)鍵之一就是產(chǎn)品的時(shí)效性。而電子商務(wù)經(jīng)銷商（或顧客）可以快速進(jìn)行庫存檢查。獲得并維系顧客成本的控制縮短銷售周期傳統(tǒng)的銷售活動(dòng)依靠成本集約和勞動(dòng)集約的會(huì)議、電話、出差及銷售呼叫等。現(xiàn)在，有了基于因特網(wǎng)的技術(shù)，重復(fù)、高費(fèi)用的銷售任務(wù)大大減少了。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉(zhuǎn)移給了顧客，使交易更及時(shí)、更加節(jié)省成本。通信能力、價(jià)值鏈的接口處理以及交易各階段準(zhǔn)確性都得到了增強(qiáng)。產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)當(dāng)今商務(wù)環(huán)境利潤低、競爭激烈、時(shí)間性強(qiáng)。減少產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、優(yōu)化供應(yīng)鏈和來源以及良好的通訊是商務(wù)企業(yè)生存的關(guān)鍵。除提供銷售服務(wù)外，電子商務(wù)網(wǎng)站應(yīng)該有為公司生產(chǎn)“軟貨”的潛力。電子商務(wù)網(wǎng)站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應(yīng)商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯(lián)系，從而減少了營銷成本和通訊成本。獲得一個(gè)新顧客所花的時(shí)間、努力和費(fèi)用都會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過留住顧客的費(fèi)用。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟及組合營銷實(shí)現(xiàn)成本的控制電子商務(wù)的目標(biāo)是減少中間環(huán)節(jié)和重復(fù)流程，以提高效率和降低成本。國際上，汽車界的巨頭聯(lián)手建立電子商務(wù)聯(lián)盟網(wǎng)站說明了這點(diǎn)。電子商務(wù)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)的原因在于參與者中產(chǎn)生的協(xié)同作用可以對(duì)所有成員組織產(chǎn)生規(guī)模效益。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的團(tuán)隊(duì)銷售和與制造商的合作營銷，同樣可以降低成本。無論是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務(wù)手段的基礎(chǔ)上，將整個(gè)電子商務(wù)應(yīng)用進(jìn)行整體規(guī)劃和開發(fā)應(yīng)用，這樣做將不僅能夠節(jié)約整體成本，同時(shí)也能帶來大量的規(guī)模效益，分?jǐn)傒^高的固定成本以及降低服務(wù)價(jià)格。許多零售商將退貨作為在贏得市場(chǎng)份額戰(zhàn)斗中一件有競爭力的武器。電子商務(wù)零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議：反方向設(shè)計(jì)首先，設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，努力將前向和逆向物流作為優(yōu)先考慮。無論站點(diǎn)多么吸引人，如果不能處理產(chǎn)品退貨，將會(huì)失去顧客。同樣的概念也適用于其他產(chǎn)品?？墒?，買主可能在按下“購買”按鈕后懊悔。告知顧客如何退貨許多站點(diǎn)在沒有把如何退貨的說明封裝進(jìn)產(chǎn)品的情況下就發(fā)運(yùn)產(chǎn)品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。詳細(xì)的退貨說明和退貨政策應(yīng)該能通過在線和離線的產(chǎn)品包裝兩個(gè)途徑獲得。及時(shí)送貨當(dāng)購買產(chǎn)品和收到產(chǎn)品之間的時(shí)間被延長時(shí)，退貨的機(jī)會(huì)將要增加。提供在線退貨工具應(yīng)配備免費(fèi)的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進(jìn)站點(diǎn)，這將使顧客退貨非常容易。當(dāng)客戶告知在線零售商有一個(gè)退貨需求時(shí)，該零售商通過因特網(wǎng)向客戶提供一個(gè)退貨標(biāo)簽，客戶把它打印出來并用于將要退貨的包裹就可以了第五篇：成本控制——案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。零庫存夢(mèng)想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個(gè)步驟。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到7080次/年。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%60%，但成品庫存卻降低了9萬臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋H一年時(shí)間漲幅超過200%。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見?！爱吘乖O(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來揮之即去?！岸?，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！叭艘葯C(jī)械更靈活?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識(shí)。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒有我們慣常所見的傳送帶。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來完成。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬臺(tái)?！痹趯?duì)人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無法加工序。另外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上?！闭⒃牧线M(jìn)行分級(jí)處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。對(duì)于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的處理能力。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工?！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。特別是對(duì)于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。辦公用品適用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單！正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。價(jià)值分析的全球坐標(biāo)價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時(shí)更正的依據(jù)。２萬多平方米的賣場(chǎng)，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物??”5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分